Cómo importar un modelo de negocio y no fallar
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Cómo importar un modelo de negocio y no fallar

Lo que funciona en el exterior puede no puede dar el mismo resultado en el país. El empresario debe ser lo suficientemente flexible y hábil para adaptarlo a la idiosincrasia y cultura local. La experiencia de cinco emprendedores. 

Por Laura Andahazi 13 de Marzo 2014

 

La estadounidense Subway desembarcó dos veces en la Argentina y dos se tuvo que ir. Recién en el tercer intento, la fiesta parece durar. Hoy, tiene más de 100 franquicias en el país. Para algunos especialistas, los primeros fracasos tuvieron que ver con su imposibilidad para adaptarse al mercado local; otros creen que se adelantó a la tendencia de la comida rápida saludable. Sea cual fuere la respuesta, el caso sirve para comprender que replicar un negocio exitoso del exterior - Subway está en más de 101 países, con más de 39.000 locales - no garantiza la gloria. Importar una idea puede ser una buena iniciativa pero, para no fracasar, es necesario adaptarla a la idiosincrasia y la realidad de cada país.

Esto lo tuvieron claro los socios del sitio de reservas para restaurantes Restorando, cuando evaluaron los modelos de negocio extranjeros. “Con Franco Silvetti, mi socio, al recibirnos, empezamos a analizar ideas para ejecutar en la región. Elegimos cinco empresas y nos tomamos ocho meses para estudiarlas. Decidimos que la estadounidense Open Table era la más atractiva para la realidad local”, cuenta Frank Martin. Sin embargo, el mismo análisis arrojó que había que adecuar el modelo.

Open Table, a diferencia de Restorando, tiene tres costos para los restaurantes clientes: un cargo por la puesta en marcha del sistema -hardware y software-, un fee mensual por el servicio y pago de u$s 1 por cada cliente generado. “Era muy complicado implementar ese modelo, no podíamos cobrar tantos ítems porque estábamos haciendo algo novedoso, estábamos inventando una nueva industria y, como todo lo nuevo, generaba cierta desconfianza por parte de los dueños de restaurantes. No dudaban de la puesta en valor del servicio, pero temían por el uso efectivo de los clientes”, explica Martin. La solución: suprimieron los costos fijos y sólo cobran al restaurante cerca de u$s 1 por comensal. “Por otro lado, el servicio opera 100% en la nube (N. de la R.: un concepto que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet) para evitar no sólo la inversión en tecnología, sino porque confiamos en el potencial de un marketplace, ya que te da mayor escalabilidad”, agrega Martin.

Frank Martin Franco Silvetti Restorando

Frank Martin y Franco Silvetti fundaron Restorando adaptando el modelo de la firma estadounidense Open Table.

La investigación y el planeamiento de Restorando tuvo dos etapas, primero, entender el modelo de negocio de Open Table, visitando diferentes sitios web y contactando a sus clientes para completar los datos cualitativos y el nivel aceptabilidad. “Hay mucha información que no está en Internet, pero comparando diferentes fuentes, es posible realizar cálculos para llegar a un dato preciso. Llamamos a sus clientes y les preguntamos cuánto les cobraban, si les aumentaban o les daban bonificaciones, cuántas reservas tenían al mes y cómo el servicio les agregaba valor a su negocio”, detalla.

La siguiente etapa fue entrevistarse con los dueños de restaurantes locales para saber si tomaban las reservas por mail, teléfono o con un contestador y si, para ellos, tiene más valor un comensal que va con reserva o el que entra al local directamente.

El resultado fue Restorando, hoy, con oficinas en Buenos Aires y San Pablo y, con un crecimiento anual que se multiplica por tres.

Si bien se trata de una firma argentina, fue planeada para que funcionase en toda América latina. El servicio se ofrece a más de 2.500 restaurantes de 14 ciudades de la Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Panamá, Perú y Uruguay. Lo usan unos 200.000 comensales por mes.

Para Andy Freire, presidente de Endeavor y cofundador de Officenet (una empresa de suministros de oficina, que creó en 1997 junto a Santiago Bilinkis, y vendió a Staples en 2004), la práctica del copy es eficiente, en términos conceptuales. Según estudios a los que accedió, el 90% de las ideas que se ponen en marcha surgen de la actividad que el emprendedor desarrollaba anteriormente o que vio en otro lugar; sólo el 10% surgen de “un flash de inspiración”. La eficiencia de imitar ideas va de la mano de la agilidad para la acción. “Cuando emprendemos, buscamos la gran idea, única y brillante, que a nadie se le haya ocurrido. Esa mecánica puede ser peligrosa, si conduce a pensar y pensar, en lugar de actuar y actuar”, explica Freire.

Andy Freire II

Andy Freire fundó Officenet en 1997 junto a Santiago Bilinkis, y la vendió a Staples en 2004.

Y da el alerta con su experiencia: “Cuando lanzamos Officenet, el modelo existía en los Estados Unidos. Allá se realizaba el pedido, llegaba a una oficina y quien lo recibía enviaba el cheque. Cuando lo implementamos acá, pensábamos que iba a funcionar así. Un día me crucé, en la calle, a una persona con una caja de Officenet y le pregunté qué le parecía el servicio. Me respondió: ‘Es buenísimo, llega a tiempo y nunca te vienen a cobrar’. Si no enviábamos un ejército de cobradores, el modelo no iba a funcionar. Había una diferencia cultural que exigía correcciones”.

Demanda insatisfecha
José Schinocca, Patricio Lynch, Santiago Díaz Spotorno y Bruno Valentino, trabajando en una cuponera, se dieron cuenta de que, en el país había una oferta insatisfecha en hotelería, habitaciones vacías y capacidad ociosa. Esto les dio el pie para crear una empresa que les sirva a los hoteles como herramienta de venta.

En 2013, invirtieron u$s 40.000 y crearon Vontrip, una plataforma online que conecta a turistas con hoteleros a través de descuentos, que, en algunos casos, puenden alcanzar hasta el 70%. Sin embargo, la idea del negocio se inspiró en Voyage Privé, de Francia. “Primero, miramos qué hacían otros países. Dos compañías nos llamaron la atención; VoyagePrivé y Jetsetter, de los Estados Unidos. Estudiamos su historia, su propuesta de valor y su modelo de negocio; contactamos a los fundadores de la francesa, quienes nos dieron feedback y algunos consejos”, cuenta Schinocca, CEO de Vontrip.

Vontrip debió adaptarse al contexto argentino. “El principal cambio fue enfocarnos en destinos locales. VoyagePrivé ofrece destinos internacionales. Otra modificación fue desarrollar un panel del control para que los hoteles puedan autogestionar sus campañas en Vontrip”, detalla.

Durante los primeros seis meses, la firma funcionó como un modelo cerrado de club privado (sólo accedían quienes estaban registrados), pero, cuando notaron un rápido crecimiento, los socios decidieron abrir el sitio. Vontrip tiene más de 87 hoteles en oferta, durante 2013 logró 1.700 transacciones efectivas y alcanzó una facturación de $ 750.000.

El modelo es sencillo: por cada reserva realizada en el sitio, Vontrip toma una comisión y el resto se le paga a hotel. Antes de publicar, el área Comercial negocia con los hoteleros el precio de la publicación y la comisión.

Este mes inició operaciones en México, luego de recibir una inversión de u$s 500.000 por parte del fondo Mexicano Variv Capital y de tomar el control total de la firma Clickonero Viajes México. Con esta fusión, Vontrip estima que sumará más de 4 millones de usuarios activos.

Como un club de compras con inspiración gala, también surgió la empresa Ventas Privadas, en 2012. Felipe Herrera, su fundador, había residido 10 años en Francia y, allí, conoció a Vente-Privée, que adaptó al mercado local. Consiste en organizar la venta de productos de grandes marcas (indumentaria, accesorios, tecnología y deco) a precios con descuento. La firma emplea a 65 personas y factura $ 11 millones.

Ventas Privadas Pyme

Ventas Privadas nació por iniciativa de Felipe Herrera en 2012 y actualmente tiene 65 empleados con una facturación de $ 11 millones.

Volver con la frente en alta
Muchas ideas pueden concretarse visitando la web, pero otras surgen por enfrentarse cara a cara con ellas. Sushi Pop nació en 2008, tras un viaje a Londres y dos amigos dispuestos a emprender. Mateo Marietti y Diego Araujo descubrieron que, en la tierra de Paul McCartney, el sushi, plato predilecto de los socios, se vendía masivamente como la pizza; con precios accesibles.

La tarea de adaptación consistió en decidir cómo abaratar los costos para que no impacten en el precio final y la solución fue comenzar con un servicio de delivery, lo que implicaba ahorrar en gastos de locales y ofrecer disponibilidad full time. Recién en 2013, inauguraron su primer tienda en el microcentro, aunque tienen seis más, pero con servicio exclusivo de delivery.

La reducción en los costos, explica, se logró, primero, con una economía de escala, negociando precios con los proveedores y segundo, con un software propio para la gestión de costos. La firma tiene 370 empleados y ambiciona facturar $ 75 millones este año. “Lo que vimos en Londres no fue un modelo a imitar sino una inspiración”, agrega Marietti.

Andrea Alsina también se inspiró caminando por las calles de las principales ciudades del mundo. Su trabajo en un banco la tenía de avión en avión, pero un día decidió emprender su propio negocio. Sabía que necesitaba que tener una propuesta diferencial y atractiva si quería perdurar.

Mientras preparaba su partida del banco, en sus tiempos libres, empezó a hacer portachupetes, que dejaba en consignación en locales para niños. Después, arrancó con baberos y, en 2003, abrió un local multimarca para vender sus productos y de otros. Dos años más tarde hizo la gran apuesta y creó Anchus, con un desembolso de $ 10.000. Pero el valor agregado lo importó del extranjero: la familia de productos. “Era una forma atractiva, tanto para el cliente multimarca como para el consumidor, que me permitía generar más ventas, diferenciarme e insertarme en el mercado”, explica Alsina.

En Europa, la presentación era de ropa. Pero, para Anchus, que recién empezaba, la oferta debía ser diferente y, para decidirlo, se basó en la demanda de sus clientes. El resultado fue una familia de productos de accesorios que van desde el portachupete hasta el cambiador de bebé. Hoy, tiene nueve familias y amplió la oferta a prendas. En el mismo paquete, puede haber baberos, bodies y babuchas o, para los más grandes, polleras, pantalones, camperas y remeras, enlazados por un diseño particular de animales.

Visitar los grandes shoppings, testear telas y observar productos es parte de lo que ayudó a Alsina a lograr tener su local, cuatro franquicias y un cierre de facturación 2013 de $ 3,4 millones.

Freire recomienda tener en cuenta que hay diferencias culturales que hacen que un mismo modelo de negocio sea exitoso en un lugar y un fracaso en otro. Y entender esas variables es clave. “Muchas son difíciles de prever. Quien adopta este tipo de esquema tiene que estar preparado para ser flexible como para adaptar y cambiar hasta encontrar el punto justo”.

La edición original de este artículo se publicó en el suplemento Pymes que acompañó la edición del 6 de marzo de El Cronista.



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