Cómo hacer que los procesos productivos sean más eficientes
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Cómo hacer que los procesos productivos sean más eficientes

En qué consiste Lean management, la metodología que está ayudando a las empresas a repensar su funcionamiento para ser menos burocráticas. Su aplicación en el sector de servicios, en otro informe exclusivo.

Por Pablo Ortega 27 de Junio 2013




Hablar de la mejora continua en las compañías suele remitir a la imagen de sesudos ejecutivos diseñando políticas muy ambiciosas y grandilocuentes en la soledad de una oficina. Un compendio de fórmulas revolucionarias que luego se aplicarán en toda la organización, de arriba hacia abajo, sin perder de vista una meta planteada a mediano y largo plazo. La realidad, sin embargo, no siempre funciona en esos términos. Las verdaderas transformaciones llegan muchas veces a partir de la sumatoria de pequeñas acciones más que de la puesta en marcha de objetivos pretensiosamente abarcativos.

Parte de esta idea da forma a una tendencia que está ganando terreno entre las empresas líderes: el Lean management. Una metodología que tiene por objetivo eliminar los “desperdicios” en los procesos de una compañía para ganar eficiencia y productividad. Cambiar la lógica en la manera de hacer las cosas, a través de una reingeniería que otorgue autonomía a cada grupo de trabajo, a fin de implementar mejoras constantes en su funcionamiento. Y, como una buena idea puede surgir de cualquier parte, qué mejor que abrir el juego para que quienes lidian a diario con la tarea –sea en una industria o en una firma de servicios– propongan una mejora posible, pero enfocada y aplicable en el día a día.

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El puntapié inicial. El modelo tuvo su origen en Japón de la mano de Toyota, que en tres años se convirtió en número uno.

La metodología Lean –que ocupa la presente edición de la serie Trending Topics, elaborada en exclusiva por la consultora McKinsey & Company para APERTURA– deriva de los principios establecidos por Toyota en la década del ’50, luego de la Segunda Guerra Mundial. Con el objetivo de alcanzar en tres años los estándares del resto de la industria automotriz (a la que corría por detrás), la empresa japonesa desarrolló una política de producción llamada Toyota Production System (TPS), que en 1990 fue bautizada por investigadores del MIT como “Producción Lean”.

El cambio de enfoque en sus procesos le permitió al hoy gigante oriental transformarse, en las siguientes décadas, en la automotriz número uno del mundo. El concepto de Lean se basa en una serie de postulados clave. El primero de ellos, una mentalidad enfocada en reducir los “desperdicios” en la línea de producción (simplificar, eliminar los pasos innecesarios). El segundo, la búsqueda de procesos flexibles que permitan producir en el momento la cantidad necesaria. El tercero, una entrega de la calidad deseada sin variabilidad, y el cuarto, una organización comprometida con la mejora continua año tras año. Lo que nació como una metodología enfocada en la producción automotriz se extendió al resto de los sectores. Hoy, los principios de Lean se aplican en industrias como la electrónica de consumo, siderurgia, papel, minería o cemento, indica McKinsey.

Pero la mayor innovación de los últimos tiempos se da en el sector de los servicios, donde la adaptación de esos principios a la manera de organización interna está redundando en mejoras significativas en la atención al cliente en bancos, telecomunicaciones, turismo o salud, agrega el informe. Al eliminar los desperdicios y las rigideces en las cadenas de valor de punta a punta, al tiempo que se pone en práctica un sistema de mejora continua, las operaciones diarias de una empresa se transforman en una ventaja competitiva, asegura McKinsey. La metodología apunta a que el sentido común rija el diseño de las técnicas para optimizar los procesos de cada área, con una implementación rápida.

El punto central pasa por la mentalidad y los comportamientos de quienes integran una organización: sólo es posible lograr un impacto significativo si se obtiene el compromiso individual de cada uno para conseguir que los cambios sean sostenibles en el tiempo. El sistema no implica una adopción de tecnología ni una reducción del número de empleados en un área, como haría suponer cualquier reingeniería, aclara la consultora. El incremento de productividad no se resuelve con la incorporación de un nuevo software, porque sus beneficios iniciales se irán perdiendo a lo largo del tiempo si no existe una actitud de mejora continua. Tampoco se trata de reducir el número de gente, sino de reenfocarla en sus tareas.

Cuatro dimensiones
El abordaje Lean produce resultados visibles en cuatro dimensiones, sostiene el informe: la calidad –porque permite ofrecer mejor servicio al cliente con cero error–, el costo –posibilita mejoras de productividad continuas–, la propuesta de valor –garantiza un tiempo de entrega determinado para productos y servicios– y el riesgo –al poner énfasis en la transparencia y el control de los procesos, acota sus posibilidades. ¿Cómo se traduce la metodología dentro de la empresa? Hay tres campos de acción sobre los que trabajar: los procesos de la operación en sí, la gestión de desempeño y las mentalidades y conductas.

Primero, se analiza la manera en la que el proceso fluye para brindar el servicio deseado al cliente, indica el estudio. Suele ser común que dentro de cualquier equipo de trabajo o en cualquier área de una empresa existan pasos de más que obstaculizan la productividad. A eso aluden los “desperdicios”: el uso de los recursos más allá de lo que indicaría el sentido común o de lo que demandaría el propio cliente, que espera resultados. El re trabajo y los controles internos redundantes muchas veces terminan por entorpecer la atención y no son justificados de parte de quien solo quiere que le resuelvan un problema de la forma más rápida y simple posible.

En materia de servicios y atención al cliente pueden identificarse ocho tipos de desperdicios, sostiene McKinsey. Un ejemplo del sector bancario: la solicitud de un préstamo hipotecario en una sucursal. En todo el ciclo de procesamiento de ese pedido puede haber sobreproducción –usar más hojas de las necesarias–, tiempos de aprobación excesivos, documentos que viajan hasta la casa central ida y vuelta, sobreprocesamiento –valores que son revisados más de una vez–, re trabajo –se carga tres veces en el sistema la misma información–, y recursos intelectuales desaprovechados de empleados que están recolectando datos u ordenando papeles cuando podrían estar evaluando otras solicitudes de crédito acumuladas.

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Cambios. El punto central pasa por la mentalidad y los comportamientos de quienes integran una organización.

El mismo ejemplo puede trasladarse a otras situaciones que involucran a un cliente o, incluso, a cualquier proceso en el que existan controles internos de más. Luego del análisis para detectar los posibles “desperdicios”, la metodología plantea como alternativa el armado de células de trabajo, con independencia entre ellas, que acoten las tareas para incrementar la eficiencia y reducir los tiempos. Al encapsular por complejidad las situaciones que vive una empresa, y darle a cada célula una autonomía para mejorar su desempeño, se obtienen resultados más rápidos y consistentes, plantea el informe. El éxito del método se define en el día a día, a través de la gestión de desempeño de cada equipo.

En una reunión de 10 minutos antes de comenzar la jornada, se plantean propuestas para resolver los problemas concretos que se vieron el día anterior, y se analiza qué se hizo bien y qué no respecto de los indicadores definidos de antemano. Con las energías focalizadas en ese objetivo, la jornada arranca. Son esos pequeños ajustes que se van sumando los que harán la diferencia en el largo plazo. El 0,1 por ciento diario, pero continuo. Cuando se abre la puerta a la presentación de ideas para optimizar la práctica de todos los días, surgirán mejores y peores; algunas serán aprobadas por los managers y otras no. Pero lo importante en un equipo es que se ponga en marcha esa rueda permanente.

Organización plana
La implementación de una práctica Lean, explica McKinsey, está dando como resultado organizaciones más planas y descentralizadas, en las que el poder de decisión sobre la tarea baja de las altas esferas a las jefaturas. Es una metodología que, además, se conecta con las aspiraciones de las nuevas generaciones, que tienen una visión diferente de la autoridad y de su rol en el trabajo. De ahí que el punto más importante para asegurar su puesta en práctica es lograr un cambio en las conductas. Como sucede en muchos ámbitos, la influencia que ejercen los supervisores juega una pieza clave.

Los integrantes de un equipo pueden cambiar si ven que sus superiores están comprometidos con la nueva forma de organizarse. El jefe de área comienza el día revisando los indicadores más importantes para esa jornada, y el gerente está presente para ayudar en la solución. Los integrantes del equipo que tienen mejor desempeño también pueden funcionar como mentores de los otros.

La capacitación en los nuevos principios debe abarcar no sólo a los supervisores y operadores, sino también fijar las pautas para un entrenamiento continuo sobre los cambios en los procesos y qué se espera de ellos. Se trata, en suma, de una transformación cultural, que requiere entendimiento y convicción de todas las partes. Uno de los efectos beneficiosos que genera el método, siempre según el informe, es que los integrantes de un equipo comprenden mejor la importancia de sus funciones y su rol en la cadena de valor de la empresa.

La experiencia de simplificar los procesos para estar más cerca del cliente les otorga, al mismo tiempo, otra perspectiva de su trabajo. Dejan de funcionar en forma aislada. La práctica de Lean dentro de cada equipo de trabajo requiere hacer comunicaciones concretas sobre el proyecto, en las que quede claro la necesidad del cambio y qué significará para cada integrante. Las metas individuales y del equipo deben ser redefinidas, y quienes se destacan cada mes merecen ser reconocidos. Cuando una empresa pone sus incentivos en función de esos lineamientos, y otorga autonomía a cada área para que opere de una manera más lógica –luego de haber hecho un análisis de su funcionamiento y removido los “desperdicios”–, quienes conducen en cada nivel dejan de ser jefes para transformarse en líderes. Es otro de los cambios que, asegura el informe, está consiguiendo la metodología Lean en su aplicación en el sector de servicios. 



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