Cómo hacer que la Generación Y no enloquezca a la empresa
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Cómo hacer que la Generación Y no enloquezca a la empresa

El 40 por ciento de la masa laboral está integrada por ellos. De relación compleja con los “jefes históricos”, pueden poner nervioso a más de uno.  19 de Marzo 2015

La generación Y puso de moda la horizontalidad, con sus pros y sus contras. “Es un target que, hoy, representa el 40 por ciento de la masa laboral y que se mueve por intereses muy distintos al de sus padres”, explican en la empresa de personal eventual Bayton. La consultora salió a preguntarle a 10.000 profesionales, de entre 18 y 35 años, qué privilegiaba a la hora de elegir un trabajo. El 40 por ciento puso el crecimiento profesional en primer lugar y el 20,4 por ciento, el clima laboral.

Para los analistas de Bayton, los dos puntos están ligados a los jefes. “Es un valor complejo, no sólo vinculado al reconocimiento o a la mayor comunicación, sino a una serie de conceptos como el plan de carrera, el liderazgo, la flexibilidad, los equipos de trabajo y el involucramiento en los procesos”, indican.

El problema es que los Y son muchos, pero no todos. “Hoy, en una misma organización, conviven hasta cuatro generaciones. Y, a muchos niveles gerenciales, el nuevo paradigma los descoloca”, explica Cristina Minolli, profesora de Recursos Humanos de la Universidad del CEMA (Ucema). Para algunos mandos, ser tan friendly puede resultar estresante.

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“Por un lado, hay jóvenes que se sobrevaloran, que les caen simpáticos a los directores y a los que les gusta la rotación laboral. Y, por otro, están los gerentes medios, que se ven en la obligación de capacitar y bajar a la realidad a chicos que, quizás, en un año, se terminen yendo. Eso se traduce en más horas de trabajo y un malhumor que genera conflictos”, diagnostica Eduardo D’Alessio, de la firma especializada en investigación de mercado del mismo nombre.

Hay un abanico de políticas de confraternidad, que van de los Family days a los after office, pasando por los comedores integrados, los clubes y los concursos internos. Y, como en todo, muchas veces, lo que abunda termina dañando. ¿Cuál debería ser el punto medio? Los especialistas aseguran que las políticas deben respetar la personalidad de las organizaciones.

“Los cambios tienen que ser promovidos desde adentro”, aconseja el antropólogo especialista en empresas Salomón Babor. Y advierte contra los riesgos del copy paste: “Como en la empresa A se hace (y se difunde como modelo exitoso) todos quieren replicarlo, sin tener en cuenta la cultura de la organización”.

Para él, la horizontalidad promueve escenarios más democráticos y debería garantizar un mejor de-sempeño colectivo. Pero el grupo tiene que estar a la altura. “Lo que ocurre muchas veces es que no todo el mundo está preparado para tomar decisiones”. Esto es más crudo en las PyMEs. “Muchas funcionan muy bien con modelos verticales, incluso, cuando resultan antipáticos. Si se ‘implantan’ criterios, terminan resultando injertos organizativos con peligrosos resultados”, asegura Babor.

En un mundo horizontal, la encrucijada es cómo hacer la vertical, cuando el escenario lo requiere. “El desafío es construir liderazgos eficientes”, asegura Minolli. Francisco Scasserra, Executive manager de Page Group, asegura que la clave es plantear el trabajo en base a objetivos.

“Si se tiene en cuenta la búsqueda de una meta común, que incluya tanto a jefes como empleados, podrán mantener la situación en su lugar, respetar jerarquías y actividades. Caso contrario, cuando estos objetivos no están delineados, probablemente, se genere ambigüedad en el trabajo diario y el rol de los jefes se desdibuje”.



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