Cómo gestionan las empresas las plantillas con más de 10 mil empleados
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Cómo gestionan las empresas las plantillas con más de 10 mil empleados

Los grandes equipos requieren de un trabajo diferencial a la hora de aplicar las políticas de la compañía. Hablan los expertos.

09 de Noviembre 2012




El paralelismo es inevitable. Si bien son pocas, en la Argentina hay un puñado de empresas que tiene más de 10.000 empleados. Algunas, incluso, superan los 30.000, una población similar a la de San Martín de los Andes. Si se quisiera trasladarlos en avión, se necesitaría, por lo menos, más de 50 aeronaves. Son miles y miles de litros de café y toneladas de barritas de cereales si se le dieran snacks a todos. Hay que sumarle, también, realidades y problemas diferentes y demandas distintas para cada grupo etáreo. El desafío es desgastante de solo pensarlo. Como el intendente de una ciudad, el número uno tiene que lidiar con ese reto y poner la lupa en los detalles, que harán que sus empleados renueven el contrato emocional.

Para Paula Molinari, directora de Whalecom, la buena gestión trabaja con segmentos. “Así como el marketing lo hace con los consumidores, hay que pensar propuestas de valor para cada grupo”, sentencia. Esto soluciona, además, el problema del anonimato entre tanta gente, que pasa a formar parte de subgrupos, como jefes, madres o jóvenes, entre otros. “Ya no va más que todos los beneficios sean para todo el mundo. Hay que detectar qué hace la diferencia en cada segmento”, apunta.

Trabajadores - IMG
La encuesta de opinión que se realiza cada dos años es una herramienta clave en la gestión de las personas del Grupo Techint, con más de 24.000 empleados divididos entre Tenaris (tubos de acero con y sin costura), Ternium Siderar (aceros planos), Techint Ingeniería y Construcción y Tecpetrol. Alrededor de 20.000 están bajo 20 convenios.

Eduado Franck, director de Recursos Humanos del Grupo, es quien coordina las políticas generales de los 5000 fuera de convenio (de los cuales 3500 están en Ternium Siderar). Así, cada empresa tiene su director de RR.HH., con autoridad dentro de los ejes determinados a nivel general. A través de un comité en el que participan todos se designan ciertas políticas y cada uno es libre de gestionar dentro de esos lineamientos.

“La política de compensaciones y beneficios es la misma para todo el Grupo”, explica Franck, de manera que posiciones similares en distintas empresas están remuneradas de manera parecida. Más allá del salario, hay un sistema de gratificaciones basado en el desempeño individual y un premio atado a los resultados de la compañía. Cada año, además, ingresan entre 300 a 600 jóvenes para pasantías de verano y profesionales, que después se suman como Jóvenes Profesionales. Entre el 60 y 70 por ciento son ingenieros, 20/30 por ciento de carreras económicas y el resto de otras profesiones.

De a poco, las mujeres avanzan: ya son 22 por ciento del plantel y, en el grupo que ingresa, totalizan 30 por ciento. “Esto nos obligó a adaptar beneficios, para colaborar en la evolución de vida. Por ejemplo, una tercera semana de vacaciones para el que ingresa, flexibilidad de horarios en algunas oficinas y, para los padres y madres de hijos de menos de dos años, la posibilidad de trabajar de forma remota una vez por semana”, cuenta Franck.

El desafío está en reducir y simplificar al máximo posible los procesos, que suelen ser costosos e importantes. “En nuestro caso, por la participación de los accionistas, el sistema de decisión es más lógico y veloz”, explica Franck. También se promueven las asignaciones internacionales, y la mayoría de los puestos directivos pasaron por una experiencia de ese tipo.

El secreto está en el medio

En estructuras tan grandes, la gerencia media es clave, porque se transforma en la única manera de transferir los lineamientos de conducta. “Ellos transmiten la cultura y la forma de ser de la empresa. Recursos Humanos tiene que estar cerca y ayudar, pero ellos están en el día a día”, afirma Eduardo Suárez Battán, headhunter de Suárez Battán & Asociados. Con 16.343 empleados –37,5 por ciento, mujeres–, Telecom tiene su fuerza laboral dispersa en todo el país –desde Ushuaia hasta Jujuy. “En 2008 implementamos un modelo de administración y gestión de Capital Humano integrado. Pone en valor de gestión a la gente, los vínculos, las interacciones y las uniones entre las herramientas”, sintetiza Marcelo Villegas, director de Capital Humano. Se trabaja en el liderazgo, con la misión de instalar una cultura de alto desempeño. Se estableció un programa de work life balance estructurado en 40 acciones, y se sometió a la auditoría de un instituto de monitoreo de Europa, un ente certificador a nivel mundial.

Entre las acciones, a fin de año habrá 1000 empleados en condición de teletrabajo, que están tres días en su casa y dos en la oficina. “Esto mejora el equilibrio, suprime las horas de viaje y reduce la huella de carbono”, añade Villegas. El ejecutivo admite que, debido a la cantidad de empleados, el monitoreo de los resultados es constante, con correcciones en los programas cuando se detectan insatisfacciones. Por ejemplo, hay programas que apuntan a la familia, torneos de fútbol y Viví Tranquilo, un 0-800 para emergencias domiciliarias. “El tamaño no es excusa. Hay que segmentar como hacemos con los clientes”, explica.

Con más de 10.000 empleados de la generación Y, implementó una prueba piloto en un comedor de la oficina de Madero, en Capital, con un living con música en el que se organizan actividades y after offices. La otra grande telco, Telefónica, emplea a 13.750 personas, y tiene plan de carrera, programa de Jóvenes Profesionales y prepaga para todos sus empleados. Sumó opciones de regalos para casamientos y nacimientos y horario flexible, en el que cada empleado pauta con su jefe dentro de un rango. También tiene 10 días corridos de licencia para los padres.

En retail, Grupo Carrefour cuenta con más de 18.000 empleados repartidos entre la sede administrativa y más de 410 sucursales en el país. “Aplicamos un modelo de gestión que promueve la identificación de los empleados con los valores, gestiona los talentos y fomenta el espíritu de liderazgo”, resume Jorge González Pérez, director de RR.HH. del grupo. Para detectar los nuevos talentos, tiene un programa de Jóvenes Profesionales y realiza un Comité de Carrera para identificar a los que tienen alto potencial. Con 46 por ciento de los empleados mujeres, la diversidad es un foco. De hecho, este año se lanzó una edición especial del programa de JP orientado específicamente a ese grupo, en el que ingresaron 17 jóvenes. “Como sólo el 22 por ciento de las mujeres son jefes y el 13 por ciento ocupa puestos gerenciales, trabajamos en fomentar y crear nuevas formas que resulten más inclusivas”, admite González Pérez.

Entre otros beneficios, incluye prepaga para empleados fuera de convenio, programas de nutrición y una semana de licencia por paternidad. También está Walmart, con 12.400 empleados, que, entre otros beneficios, ofrece autos y celulares para un porcentaje de sus empleados, descuentos en compra, licencias por paternidad extendida y part time para las madres, hasta el año de vida de su hijo. Además, tiene viernes flexible entre verano e invierno. Uno de los mayores empleadores es Cencosud –Jumbo, Easy, Disco, Vea, Blaisten–, con 30.560 personas bajo su órbita. Brinda plan de carrera para todo el personal, programa de Jóvenes Profesionales y medicina prepaga para el personal fuera de convenio. “A las áreas de Recursos Humanos les falta avanzar unos 10 años más respecto a lo que avanzó Marketing. Hay que mirar a los empleados como clientes, porque eligen cada día en qué lugar trabajar”, cierra Molinari.



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