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Negocios

Cómo enfrentar un error en la gestión y aprovecharlo para impulsar el negocio

A la hora de llevar adelante una firma, las equivocaciones son inevitables. Sin embargo, ver qué les pasó a los otros puede ayudar a no tropezar con la misma piedra. Cuatro empresarios cuentan sus desaciertos y sus estrategias. Por Laura Andahazi 16 de Junio 2014

 

“Un tropiezo no es una caída. Los peores errores son los que no cometemos”, dicen las abuelas, pero, ¿puede replicarse el lema para una pyme? Sin duda, siempre que el empresario pueda capitalizar su error en aprendizaje e implemente estrategias para corregir el rumbo. Caso contrario, su negocio, los clientes, proveedores y empleados se verán perjudicados. En este sentido, para Miguel Alfonso Terlizzi, director General de la consultora HuCap, los errores deberían verse como oportunidades de mejoras.

Como primera medida, es importante que el empresario reconozca que se equivocó. Solo así podrá buscar soluciones que salven el curso normal de su negocio. Es cierto que factores exógenos pueden colaborar en el fracaso, sin embargo, coinciden los especialistas, las crisis suelen aparecer por equivocaciones de los dueños de las empresas. Algunos son tan frecuentes que los expertos pueden establecer patrones que les sirvan a los empresarios como alarma.

El más habitual, dice Terlizzi, es no generar prácticas de gestión o competencias que permitan resultados sustentables en el tiempo y equilibrados para las distintas partes del sistema: accionistas, clientes, colaboradores y proveedores. “Basta observar el ciclo natural de una pyme que, por lo general, es menor a cinco años y, de las que sobreviven, pocas trascienden a la primera generación de los fundadores”, grafica.

La sordera
Para Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia, el error más frecuente es lo que define como ‘el show del hombre único’. “Cuando se ha tenido éxito en desarrollar un negocio, instalarse y producir beneficios en un lapso corto, el gestor puede creer que sabe todo. Esto suele derivar en una sordera a toda sugerencia, al desprecio del asesoramiento profesional y a duplicar la apuesta cada vez que se cometen errores evidentes”, explica.

Sin caer en este síndrome, el entusiasmo y la certeza de que su negocio era exitoso, llevaron a Tomás Pierucci y Javier de Tezanos Pinto a cometer un error. Lanzaron, en 2003, The Little Blue, que comercializa buzos para egresados. Tenían un nicho poco atendido y muchas ganas. Empezaron tercerizando la producción, pero veían que las prendas no tenían la calidad buscada y cometieron un error: alquilaron un espacio, compraron máquinas, mesas de corte, telas, contrataron personal y montaron su fábrica. “No analizamos los números y nos quedó una estructura monstruosa que no se justificaba”, dice De Tezanos Pinto. Si bien recuperaron los $ 250.000 que invirtieron para ello, lamentan el tiempo perdido por no realizar un análisis exhaustivo.

Little Blue Javier Tezanos Pinto Tomás Pierucci

Apuesta. Tomás Pierucci y Javier de Tezanos Pinto crearon su empresa de buzos para egresados The Little Blue en 2003.

El remedio fue vender las máquinas, reducir el personal -de 30 a 12- y rescindir el contrato de alquiler. La solución al problema de la calidad fue más fácil: “Elegimos al mejor proveedor del comienzo y lo entrenamos para lograr el buzo perfecto”, dice Pierucci.

Con una web que permite que los alumnos diseñen sus buzos, la firma logró expandirse en América latina. Tienen clientes en 1000 colegios y venden unos 25.000 buzos por año. Para 2015, proyectan llegar a 40.000 y para 2016, duplicarlo. Facturan $ 10 millones pero esperan, para 2017, alcanzar $ 50 millones.

También, dice Terlizzi, puede haber errores sobre las herramientas de gestión: la falta de capacitación de los empleados, falta de evaluación y seguimiento del negocio, comunicación interna deficiente, no investigar el mercado o el desconocimiento de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. “A veces, son vistas como costos y no como una inversión”, dice.

Promesas incumplidas
“Si tuviese que volver a empezar, buscaría un local en una esquina de una zona con movimiento comercial”, dice el pastelero suizo Philippe Zellweger, consciente de que eligió mal la ubicación para su casa de té, Chez Philippe pâtissier & chocolatier.

Confiado en las proyecciones y estadísticas de dos prestigiosas inmobiliarias de Martínez, a fin de 2007, tras inaugurar su planta de producción, Zellweger invirtió u$s 100.000 para acondicionar un local en La Posada del Té, una vieja caballeriza reciclada. “Nos indicaron que había una nueva normativa de zonificación donde las caballerizas debían mudarse a las instalaciones del Hipódromo de San Isidro y que, en las mismas, se iban a construir oficinas y viviendas de lujo y que La Posada del Té se iba a convertir en un paseo de compras. Se nos aseguró que el lugar iba a ser como el Puerto Madero de zona norte, con gran movimiento de personas por los locales comerciales y viviendas, pero, lamentablemente, todo esto no sucedió”, cuenta. Finalmente, por la poca clientela, muchos de los locales que también apostaron al proyecto inmobiliario, cerraron sus puertas, pero Chez Philippe se quedó. Zellweger decidió apostar por la zona y el país y considera que la Argentina “tiene gran potencial, si las medidas económicas y sociales son tomadas a largo plazo”.

Phillipe Zellweger Chez Philippe Web

Elección. El pastelero Philippe Zellweger instaló su emprendimiento Chez Philippe pâtissier & chocolatier en una zona que no tuvo el movimiento comercial esperado.

El cierre de un restaurante vecino, con el que tenían el acuerdo de no competir, le dio la oportunidad a Zellweger de repensar el negocio para no tener que mudarse: amplió el local para duplicar el espacio y recibir más comensales -20 en la vereda y 20 en el interior -; modificó su cocina y, a la variedad de tortas, budines y bombones, sumó platos elaborados de gastronomía suiza. Además, comenzó a ofrecer el espacio para eventos de empresas o particulares. “Si bien nos llevó más tiempo de lo previsto lograr el break-even, y no hemos recuperado la inversión, estamos convencidos de que lograremos las metas, que nos hemos propuesto”, asegura.

Hizo publicidad en revistas y medios zonales, entregó vouchers para degustaciones y se ofreció para ser la sede de eventos de beneficencia que, si bien no deja rentabilidad, le sirve para darse a conocer. Todas estas medidas hicieron que Zellweger no deba mudar su local y que, con una clientela estable, pueda en los dos últimos años aumentar un 55% su facturación.

Falta de previsión
“Nuestro error fue no haber definido bien el nicho de mercado al que debíamos apuntar. Armamos la empresa con el preconcepto de que nuestro público tenía cierto comportamiento, pero el mercado nos demostró lo contrario”, dice Alejandro Raizman, uno de los tres socios fundadores de Gama Gourmet, una firma que elabora y comercializa viandas de comidas de autor.

En los comienzos, el foco estaba puesto en la tecnología y el desarrollo de una línea gourmet de Alimentación Quinta Gama, es decir, productos de última generación, tratados térmicamente al vacío, que conservan sus propiedades organolépticas y permiten un período de conservación prolongado. Pero, con el tiempo, los socios comprendieron que, si bien sus clientes valoraban la tecnología y la calidad, no conservaban las viandas mucho tiempo y las consumían casi de inmediato. “No tenía sentido lo que estábamos haciendo. Podíamos mantener la misma calidad de materias primas y el cuidado en los procesos, pero como alimentos de Cuarta Generación, que tienen un plazo de vencimiento menor", explica el empresario.

Nicolas Peria Jose Muñoz Alejandro Raizman Gama Gourmet

Ajuste. Alejandro Raizman, Nicolás Peria y José Muñoz fundaron Gama Gourmet en 2011 pero fallaron iniciamente en el nicho de mercado en el cual debían trabajar.

Previo al lanzamiento de Gama Gourmet, en 2011, Alejandro Raizman, Nicolás Peria y José Muñoz realizaron una exhaustiva investigación de mercado que, si bien les aseguró que el producto tendría una alta demanda, no preveía el cambio de conductas a lo largo del tiempo, ni su vinculación con la realidad del país, por lo que debieron realizar correcciones. “Correcciones que también se corresponden con un momento coyuntural del país, donde el consumo se volvió más inmediato. Aprendimos que los nuevos estudios de mercado debían ser capaces de abarcar un futuro con varios escenarios”, agrega.

Pasar de la Quinta a la Cuarta Generación les permitió mejorar los costos, acortar los tiempos de elaboración, incrementar la producción y dedicar más tiempo a la investigación y desarrollo de nuevos productos. “Estamos atentos al cambio de hábito de los consumidores. Fuimos viendo crecer el error e íbamos cuantificando sus dimensiones para evitar que se transformara en un problema peligroso para la continuidad de la firma. Eso nos permitió girar el timón y lograr un viraje paulatino”, destacan.

Arrancaron la empresa con una inversión inicial de $2 millones pero, por decisión de los socios, a medida que fueron recuperando el dinero, lo reinvirtieron. En 2013, la firma facturó $ 2,5 millones y, para 2014, proyecta duplicarlo.

‘Ya va a pasar’
Quien inicia un negocio sabe que su éxito depende de su capacidad de trabajo, de la innovación y de su foco en el cliente, pero, también, que una medida del Estado puede hacer tambalear su esfuerzo. Eso le pasó a Eli Ikonicoff, fundadora de Positivo, una casa de objetos de diseño con más de 16 años. En 2013, facturó un 50% menos que en 2012. En parte, por subestimar el alcance de las trabas a las importaciones. “Pensé que iba a ser pasajero. Pasé crisis de todo tipo, superé la de 2002. ¿Cuántas veces pasó que te adaptás a una medida y en unos meses vuelve todo a la normalidad? Creí que era cuestión de tiempo, pero me equivoqué y me quedé volando sin arnés”, reconoce.

Eli Ikonicoff de Positivo

Esfuerzo. Positivo, la tienda de diseño fundada por Eli Ikonicoff, facturó en 2013 la mitad de lo alcanzado en 2012, en parte por subestimar el alcance de las trabas a las importaciones.

Con esa evaluación, decidió no desesperarse y ver qué iba pasando. Lo poco que podría haber importado no lo compró porque no quería tener lo que ya se repetía en las vidrieras de sus competidores. Esperó a que las aguas se aquieten, pero esperó tanto que, cuando quiso darse cuenta, ya casi no tenía mercadería para vender.

Las pérdidas fueron, para la empresaria, incalculables, ya que no solo redujo su facturación sino que, por no dejar de abastecer a los cinco locales, tuvo que frenar el programa de franquicias que había lanzado en 2012. “Fuimos maniobrando como para que los franquiciados se vieran afectados lo menos posible. Lo cierto es que son personas maravillosas, que nos bancaron en la apuesta y confiaron en que íbamos a revertir la situación. Sin embargo, tuvimos que rechazar todas las nuevas propuestas de posibles franquiciados”, cuenta. Si las cosas vuelven a su cauce normal, Ikonicoff augura que podrá volver al franchising en 2015.

La salida del bache se dio cuando se sumaron a la sustitución de importaciones y aprovecharon el contexto para tener productos que diferencien a Positivo de otras marcas y para marcar tendencia. A partir de octubre, empezaron a reinventar el negocio y, sin abandonar los objetos de decoración, se fueron volcando a la producción local de bijouterie. Buscar proveedores, diseñadores y artesanos no fue fácil. Los resultados no son inmediatos y, estima la emprendedora, recién en el segundo semestre de este año, empezarán a verse. “Tenemos la mercadería que queremos tener, pero hay recesión. Tenemos oferta, pero nos falta el 30% de tickets”, dice entre risas.

Asimismo, Ikonicoff abrió su tienda dentro de MercadoLibre. “Este año, no vamos a ganar plata, pero es volver a sembrar para recuperarnos en 2015”, concluye.

Equivocarse es un modo de aprender, pero no hay que ser tonto. Nadie quiere lastimarse para comprobar cómo cicatriza la piel. “Caer y volver a empezar puede convertirse en un mal hábito, si creemos que es suficiente para lograr mejores resultados. Volver a empezar forma parte de la existencia humana y, por ende, empresarial; no es un mérito, sino una necesidad. Si dejamos de respirar, nos morimos; si la empresa no obtiene ganancias, quiebra; si, ante los tropiezos y caídas, no nos levantamos, jamás lograremos resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados”, concluye Terlizzi.

La edición original de este artículo se publicó en el suplemento Pymes que acompañó la edición del 12 de junio de El Cronista.



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