Cómo dirigir para contentar a todos
Negocios

Cómo dirigir para contentar a todos

Hacer que todos los empleados sonrían ante una decisión es, a priori, misión imposible. Sin embargo, los especialistas brindan claves para lograr el equilibrio. Por Ana Falbo 31 de Julio 2015

 

Quedar bien con Dios y con El Diablo. Es uno de los mayores desafíos de un CEO. Muchos gerentes Generales sienten la necesidad de contentar a todos. Y cumplir con esas expectativas genera presiones que, según Alejandro Melamed, doctor en Ciencias Económicas y especialista en gestión de capital humano, derivan en enfermedades, si no son bien metabolizadas.

“Lidiar con esto no se aprende en la universidad”, subraya Melamed. Por eso, sugiere que cada uno encuentre su propia receta para manejar esas presiones permanentes. Un buen comienzo es que el gerente General comprenda, en cada decisión que toma, qué está en juego de la vida de aquellos que, de forma interna o externa, son parte de la organización y atender a sus intereses, explica Alejandro Carrera, director del área académica de Políticas de las Empresas de IAE Business School. “No hay que maximizar los intereses de cada parte pero sí satisfacerlos”, agrega.

“Toda empresa es una comunidad de personas. Para que funcione, el CEO debe satisfacer los mínimos intereses de todos porque esa es la manera de que quieran seguir cooperando”, describe. Por supuesto, esto, muchas veces, lleva a un tire y afloje que llena de presiones al líder.

Un CEO nunca podrá contentar a todo el mundo. Eso es una utopía”, asegura Oscar Girola, quien fue presidente y gerente General de American Express Argentina durante ocho años. Desde su actual cargo, como asesor del directorio de Linkage South America, consultora especializada en liderazgo estratégico, Girola sostiene que el “error” de querer contentar a “todo el mundo” ocurre porque el CEO, entonces, deja de tomar las mejores decisiones para la mayoría.

Según Carrera, para contentar a las diferentes partes, primero, el gerente General debe saber cuáles son los legítimos intereses de cada grupo. Así, describe que, mientras los accionistas quieren dividendos y que la empresa sea sustentable, los clientes buscan que el producto o servicio sea entregado en tiempo y forma. El proveedor, que le compren a precio justo y tener una relación de largo plazo. El empleado, su puesto y su salario.

Pero no se trata sólo de que el líder identifique y profundice sobre estas demandas, sino que las incorpore, constantemente, en el proceso de toma de decisiones y evalúe qué hacer, teniendo en cuenta las consecuencias de esa elección en la vida de la gente que lo rodea. “Todos hacen a la empresa y cada uno, desde su lugar, se ve impactado frente a cualquier decisión que el CEO tome. Cuando aumenta precios, les cambia la vida a sus clientes. Cuando piensa abrir una sucursal en Brasil, al empleado que se irá a vivir allá. Siempre, una decisión le cambia la vida a alguien”, agrega.

Alineación y balanceo

“La presión es permanente. Están el directorio, el cliente y el cliente interno, que es la clave del éxito de cualquier compañía. Y uno debe cumplir con todos de forma ordenada y lograr que esa presión sea pareja. Si no, uno mismo siente agobio por estar en falta”, explica Marcelo Dirrocco, exCEO de TyC Sports.

El ejecutivo aprendió esta lección de su propia experiencia. “El producto que comercializábamos era exclusivo. Yo era joven y me sentí un poco Gardel. Hasta que un cliente muy experimentado me dijo: ‘Vos vendés agua en el desierto. Pero, si se te mueren los clientes, no tenés a quién venderle’. Ahí, entendí que tenía que buscar el equilibrio”. Dirrocco comprendió que no se trataba únicamente de maximizar ventas y asegurar la rentabilidad para contentar al directorio, sino, también, incluir al cliente en sus decisiones. Lo estaba descuidando. “Luego de ese aprendizaje, cada vez que tenía que hacer algo, partía del cliente”, agrega. A partir de pensar qué era lo que el cliente necesitaba y qué se le podía ofrecer, comenzaron a surgir nuevos productos y servicios, dice.

Según Dirrocco, no alcanzar un balance, al sentirse más tironeado por unos que por otros, saca de foco y provoca errores. Asegura que el mayor es cumplir con uno a costa de otros. “Si uno satisface al directorio en ser rentable pero recortando salarios o personal, entonces, no se fue eficiente en los resultados”, afirma.

Por eso, Gabriel Aramouni, director de la Escuela de Administración y Negocios y del Centro de Educación Empresaria de la Universidad de San Andrés (Udesa), indica que, como en toda decisión compleja, es fundamental que el CEO se tome el tiempo para reflexionar, integrar la información confiable, compartir opiniones con su gente de confianza, consultar con su superior y evaluar los riesgos de las opciones consideradas válidas. “A pesar de que, finalmente, tomará la decisión final solo”, agrega. 

Cuando haya que inclinar la balanza hacia un lado, afectando los intereses del otro, no se trata sólo de asumir los riesgos. También, de lograr acuerdos mínimos que le permitan implementar la decisión y sostenerla. “Puede parecer duro. Pero, de esto, se trata ser CEO”, dice Aramouni. Destaca que, para enfrentar estos dilemas, presiones y decisiones, el número uno debe contar con coraje y sagacidad, además de sus capacidades profesionales y una adecuada inteligencia emocional.

Caso testigo

Director General, con más de 10 años al frente de una empresa farmacéutica, el caso testigo –quien pidió reserva de su identidad– asegura que su mayor desafío está a la hora de atender, puntualmente, los diferentes objetivos, ideas y motivaciones de los empleados. “Por supuesto, hay balances que hacer con accionistas y clientes. Pero (al menos, en mi experiencia) balancear las necesidades de las diferentes personalidades y motivaciones de la gente con quien uno trabaja es más crítico que hacerlo con clientes o proveedores, con quienes, en última instancia, termina siendo un tema de negociación de precios y valores”, afirma.

A medida que la posición de decisión sube en el organigrama, agrega, la dificultad para liderar eficazmente a un grupo aumenta. “Un CEO debe conducir a un grupo gerencial de alto nivel, que, seguramente, tuvo una larga y, presumiblemente, exitosa carrera profesional. Y, por tanto, los egos, orgullos y formas de hacer las cosas juegan en cada interacción”, indica. En tanto, su receta para lidiar con estas presiones es hablar mucho: conocer qué los motiva, por qué trabajan en la empresa y cómo es su visión particular de hacia dónde debe ir la compañía.

Un CEO nunca podrá contentar a todo el mundo. Eso es una utopía

Víctor Raiban, director de la consultora Way Sense, coincide en que la manera de mantener motivado al personal es comunicando efectivamente la visión y el propósito del líder. Destaca la importancia de tener aliados internos, que retroalimenten sobre cómo está la organización y, a su vez, afianzar un equipo confiable y preparado para acompañar al CEO en sus decisiones.

Por su parte, Carrera sostiene que una manera de reducir la presión que surge de los diferentes actores es gestionar sus expectativas. Cuando las personas saben que sus puntos de vista e intereses están presentes en la cabeza del líder, y las tiene en cuenta a la hora de tomar decisiones, entonces, estarán más relajadas, explica. No obstante, todos tienen que comprender que el gerente General debe conciliar su interés con el de los demás. Es tarea del CEO trasmitir y comunicar eso de la mejor forma. “A veces, puede evaluar si es necesario compensar. Por ejemplo, le sube el precio al cliente. Pero le da algo de mejor calidad”, agrega.

Ganarse la confianza y el respeto de la gente es la clave, según los especialistas, y se logra a través de una buena comunicación y un interés por el otro. Carrera insiste en que, cuando la decisión afecta la vida de alguien, lo mejor es que el CEO hable con esa persona para evitar sorprenderla. “Eso crea más confianza. Es difícil. Pero poder explicarle y pedirle que haga un sacrificio es una forma de que no se oponga ni perjudique la decisión”, sostiene. Refuerza que el rol del número uno es cuidar la continuidad de la organización.

A veces, por defender los intereses de la compañía, el líder debe enfrentar y descuidar las demandas de los directores, accionistas o hasta del propio jefe, que suele estar en casa matriz. Raiban enfatiza que mostrar la necesidad que hay detrás de cada decisión y asegurar algunas victorias tempranas permiten ganar credibilidad y motivar a toda la organización a que confíe en su criterio.

Antes de la crisis de 2001, en noviembre de ese año, el directorio de una empresa de seguros le planteó al CEO de ese momento trasladar el dinero que la compañía tenía en el extranjero al país para depositarlo en el Banco Nación, que ofrecía atractivos intereses. El ejecutivo se opuso rotundamente; lo veía descabellado. La negociación se prolongó y el gerente General ofreció su renuncia antes de ceder. “El directorio prefirió que se quede el CEO antes que ganar un plus de interés. Él sabía para qué estaba ahí. Por eso, pudo sostener su posición”, rescata quien cuenta la anécdota.

“Cuando el gerente General comprende lo que se espera de él, puede ser claro e íntegro con su jefe”, agrega Raiban. Ante situaciones como estas, o cuando recibe órdenes de casa matriz, el CEO deberá mostrar dotes de negociación y de coraje, para sostener una decisión contraria a la disposición y hacerla viable, explica Aramouni. “Su sagacidad y prudencia, y el apoyo de su equipo directo, serán decisivos para buscar el punto medio que permita adaptar al entorno local una política global. El temor a equivocarse estará presente siempre. Pero nunca deberá ser superior a su vocación por decidir y ejercer la autoridad”, concluye. Ana Falbo.



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos

Notas Relacionadas