Así lidera uno de los entrenadores argentinos más exitosos del mundo
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Así lidera uno de los entrenadores argentinos más exitosos del mundo

Julio Velasco es el actual DT de la selección argentina de vóley ganadora de una medalla dorada en los Panamericanos 2015. Múltiple campeón con Italia, también dirigió a Irán. Claves de un entrenador que era consultado por Silvio Berlusconi. Por Esteban Lafuente 03 de Julio 2015

 

 

A favor de la constancia y en contra de las excusas. Así podría presentarse, de modo sintético y contundente, el método de Julio Velasco, uno de los entrenadores argentinos más reconocidos del planeta, que recientemente llevó a la Argentina a ganar la medalla dorada en los Juegos Panamericanos de Toronto 2015. Ex estudiante de Filosofía, también condujo en los ‘90 a Italia a dos campeonatos mundiales, en el vóley, su ámbito. Supo ser director deportivo de los clubes Lazio e Inter y hasta fue tentado por el ex Primer Ministro, Silvio Berlusconi, para dirigir al equipo de fútbol del Milan, su club.

“En un equipo, los roles de cada integrante tienen que estar bien diferenciados”, dice, el entrenador que fue técnico de Ferro. Motivación, empatía, exigencia y reconocimiento son algunas claves sobre las que se apoya el modelo de Velasco, un líder cuyos principios viven y triunfian mucho más allá de la pelota.

¿Cuáles considera que son los fundamentos de un líder?

Un líder primero tiene que marcar un objetivo, que si es demasiado ambicioso es un error y si es demasiado chico también. Tiene que ser suficientemente ambicioso para desencadenar grandes motivaciones, pero tiene que ser posible. Lo segundo es que el líder, antes que el carisma y cualquier otra cosa, tiene que saber mucho de lo que habla. Y tiene que saber los particulares, no algo en general. La gente cuando escucha a alguien hablar en general después de 10 minutos no lo quiere escuchar más. Tiene que saber mucho de lo que está hablando, y si no sabe mucho, apoyarse en gente de su staff. Un tercer punto es que tiene que ser un buen comunicador.

¿En qué sentido?

En que es importante lo que uno dice pero más importante es lo que el otro escucha. Es clave la empatía y el concepto, porque a veces uno dice algo de determinada manera que cree que se entendió pero al final no, y sale mal. Si no se entendió es culpa de uno, porque el trabajo del líder es que el mensaje se entienda. A veces es hablando, otras es haciendo otras cosas, usando tecnología. La parte didáctica de la comunicación es fundamental. Lo otro que es muy importante es el tema de delegar y sobre todo de no sustituir, que a nivel del deporte no suele ser un problema pero en las empresas es un problema grande.

¿Por qué?

En el deporte, aunque quiera, el entrenador no puede jugar, ya está viejo, no juega. El gran problema del liderazgo en las empresas es que el que dirige también juega, y muchas veces es el mejor, por eso es líder, y tiende a sustituir. Es un error que cometí en mis primeros años, cuando yo todavía jugaba. Decir ‘Esto se hace así, mirá que bien que lo hago yo’... Con eso no se logra nada. Nuestro trabajo es hacer que otro lo haga, no hacerlo uno. Es la capacidad de convencer, lograr que el otro haga lo que se necesita, y ayudarlo a que lo haga él. Y un último elemento clave en la conducción de grupos es la justicia. Es ser y parecer justos. No es necesario ser duro. Si tus dirigidos ven que sos injusto, se llenan de bronca. Si uno es duro pero es parejo, protestan pero no tienen bronca.

¿Cómo se definen los objetivos?

Hay que tener en cuenta el nivel de la competencia y el escenario. En el deporte son los rivales, y en una empresa es el mercado. No se puede decir que se busca tanta facturación o el 95 por ciento de participación sin ver el contexto. Es más importante definir los objetivos menores. No pensar en salir campeón, salir tercero o tener tanto de facturado, sino los objetivos más chicos que son realizables más fácilmente. Porque si el objetivo más chico se realiza, se crea un mecanismo virtuoso que estimula la confianza en el método, en el líder, en que las cosas van bien por lo que se consigue. Y creo que cada logro tiene que ser recompensado, económicamente o moralmente.

¿Cómo se logra eso?

Un error que comenten muchos líderes en empresas o en el deporte es que apenas se llega a un logro se busca otro, y después otro, y nunca se reconoce nada. Entonces es como si yo le digo a alguien ‘Corré de acá hasta el Obelisco’, y apenas llega, no le dejo tomar ni un vaso de agua que le digo ‘Ahora andá hasta Chacarita’. No es así. Lleguemos al Obelisco, miremos que se hizo un buen tiempo, reconozcamos el mérito al que lo logró y ahí pasemos a lo que sigue. Si no, el que viene después va a correr despacio hasta el Obelisco porque sabe que enseguida le van a decir que vaya para otro lado y va a guardar fuerzas. Eso pasa mucho. En nombre de la excelencia no se tienen en cuenta esos detalles. En el trabajo eso muchas veces se olvida. Es muy feo para el tipo que puso todo para lograr el objetivo que nunca se le dice que algo está bien. No tiene que ser necesariamente plata, pero sí un reconocimiento. A veces basta un asado. Es el gesto de que la gente sienta que le reconocieron su trabajo.

 

 

¿Cuál es la estrategia para mantener la motivación?

El deporte se basa mucho en el desafío. Los desafíos son así. Aunque a muchos les suden las manos o el estómago antes de un partido importante, la emoción de pensar si se gana o se pierde, a mí me gusta. Esa vida me gusta y tengo miedo de perder esa emoción. Eso es lo que le pasa a los grandes empresarios. ¿Por qué tantos grandes empresarios después de ganar tanta plata siguen trabajando? No trabajan por la plata, trabajan por el desafío de ver a dónde puede llegar con su empresa, cómo mejorar su producto. Hay gente que trabaja 12 horas del día en una empresa como si pasaran hambre. Pero no es más por la plata. La empresa es su criatura, su vida, para un artista es su obra. A mí me gusta el desafío de empezar algo nuevo, de ver si puedo. Ese no saber pero pelearla para hacerlo es mi motor.

¿Y eso cómo se traslada hacia el equipo?

No hay que confundir la motivación propia con la de los jugadores. Yo tengo que estimular la motivación de ellos. Un empresario, que es dueño, no puede pretender que el empleado tenga la misma motivación. Tiene que entender las motivaciones del otro. La motivación de un chico de 20 años no es la misma que la de una persona que tiene 62. Hay que entender al otro y no pensar que apenas no hace algo es porque no está motivado. ¡No! Tiene la motivación de un chico de 20 años. Ese es un error que he visto muchas veces, y es que no se motiva bien a la gente porque no se entiende que su motivación es otra. Hay que entender su realidad. Aparte del factor económico, hay otros factores humanos que ayudan a la motivación. Por ejemplo el estar cerca y entender los problemas personales de cada uno. A veces una palabra de comprensión o un permiso porque tiene la mamá enferma, aunque eso te genere un problema… Esa persona después te va a dar el doble, porque la tuviste en cuenta. En los años ‘70 parecía que el futuro de las empresas era la robotización, la cadena de montaje, y hoy por más robotización, el factor humano es determinante. El clima de trabajo es muy importante, y no pasa solo por lo económico. Todas las empresas tienen acceso a la tecnología. La diferencia la hace el nivel de formación y el nivel cultural específico de la gente que trabaja.

¿Cómo se trabaja la relación dentro del grupo de trabajo que acompaña al líder? ¿Cuáles son las claves del vínculo entre quien dirige y sus colaboradores?

El líder tiene que saber mucho, porque muchas veces no se pide opinión a otros porque se tiene miedo de uno que tal vez sabe más. Si uno está seguro, no tiene problemas. Yo a mis colaboradores les pido mucha opinión, escucho y me hago una idea. Si es igual a la mía, confirmo. Si pensamos distinto, charlamos. Sobre todo con mis colaboradores, busco mucho que me discutan, que hagan de abogado del diablo y  discutan lo que yo propongo, no que me digan todo que sí. Porque si me discuten, me hacen pensar las cosas de otra manera. Si veo que mis ideas resisten a la crítica, es más probable que no me equivoque. Si veo que no resiste...tienen razón. Para mí es muy malo generar que en el grupo de colaboradores digan todo que sí. Si tengo un segundo que tiene ideas propias y me dan ideas es fantástico.

¿Cómo se reacciona ante un resultado adverso?

Es muy importante hacer un diagnóstico del porqué, que sea muy específico. A mí no me gustan los diagnósticos generales. Hay que buscar por qué se perdió, exactamente a dónde, qué es lo que se hizo mal o peor de los otros, qué hay que mejorar, y a partir de ahí trabajamos en eso hasta que mejore.

Ahí surge el tema de las excusas como explicación, que siempre critica…

No soporto las excusas porque no sirven para otra cosa que para explicar por qué se pierde. Eso de que ‘Y qué querés, estamos en Argentina’ es lo más cómodo, porque así está todo justificado. En Italia eran excusas para todo. Eran terribles. Se preguntaban por qué no ganaban y hablaban de motivos históricos o culturales. Y muchas veces se usan explicaciones que no tienen goyete. Me decían que el vóley necesita mucha concentración y que los latinos somos más para la creatividad. Pero que yo sepa, en los aeropuertos de los países latinos no hay más accidentes que en los del norte del mundo. ¿No será porque jugamos mal al vóley? De eso no se hablaba nunca. Muchas veces se usan explicaciones no para entender profundamente un fenómeno sino como excusa. La realidad es cómo es, no como uno quiere que sea. No acepto explicaciones generales, no porque no existen, sino porque simplemente no me sirven. La situación es esta, y tenemos que pensar en una solución en este escenario. Hay que reconocer los éxitos y exigir. Ese es el mecanismo. Pero cuando uno insiste en la calidad, uno la tiene que poner también. Es un compromiso.

Trabajó en Italia, después en Irán… ¿Cómo trabajó la adaptación a entornos tan disímiles?

Uno de los motivos por los cuales yo me quise ir a Irán era para ver si ciertos principios de liderazgo y de manejo de grupos eran válidos en una cultura diferente. Y mi conclusión, al menos en la experiencia que yo tuve, es que son válidos. No cambia mucho. Los chicos reconocen si sos justo, si sos exigente pero estás atento a sus problemas, si buscás calidad pero también le das su tiempo de descanso. Lo que evito mucho es ponerme a mí como ejemplo o a los equipos que yo entrené, y el foco era incentivarlos a que ellos pueden llegar a ese nivel. Ellos también me ponían excusas y me decían ‘No, pero estamos en Irán, acá es un desorden’. Fui a Isfahan, una ciudad que fue capital del imperio persa que tiene unas mezquitas hechas con una perfección impresionante y les decía ‘¿Eso no es parte de su cultura? ¿Por qué se puede hacer una mezquita perfecta y no se puede jugar bien al vóley?’. Busco un ejemplo de su cultura y su realidad. Ahora en Argentina me es más fácil, porque es mi cultura y lo conozco.

¿Se trabaja la creatividad en la búsqueda de soluciones?

El principio de la creatividad es que debe resolver problemas. No sirve la creatividad porque sí, cuando no es útil. Tiene que llevar a una eficacia. En la música lo mismo, no es que uno puede tocar cualquier nota. Si desentona, desentona. Incluso en el jazz, que es un género de mucha improvisación, el solo siempre termina a tiempo con la canción. La creatividad tiene sus reglas.

¿Cómo se administran los egos y el éxito dentro de un grupo?

-Siempre lo más difícil es mantener un equilibrio entre cosas contradictorias. Uno tiene que resaltar los éxitos pero no bandeándose en que somos los mejores. Hay que saber que la victoria es muy efímera. Aún cuando uno sale campeón del mundo, al día siguiente todos están iguales. No hay que creérsela demasiado y pensar que porque uno ganó encontró la verdad. La verdad no existe. Uno ganó, pero ahí, en ese momento. Brasil ganó la Copa Confederaciones en 2013 y en el Mundial terminó como sabemos. Son las cosas que tiene el deporte y que puede enseñar a la sociedad. El éxito es muy efímero. El deporte enseña mucho de que se ganó en un lugar, y al día siguiente todos los que perdieron están viendo cómo ganarte, así que hay que seguir cambiando. Si hacés lo mismo que hiciste antes, después perdés.



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