Vendieron la empresa: cómo defender su puesto de trabajo
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Vendieron la empresa: cómo defender su puesto de trabajo

13 de Mayo 2016

Una fiesta de la espuma significó la rutilante fusión global de los gigantes cerveceros Anheuser-Busch InBev y SAB Miller el pasado septiembre. El deal de más de US$ 100.000 millones, que escapa a los valores que pueden verse en la Argentina, no despierta, precisamente, el mismo tono festivo en el país. Resulta que la fusión global pone en la misma vereda a históricos contrincantes: Quilmes e Isenbeck. Puertas adentro de las compañías no quisieron hacer declaraciones, pero un posible reordenamiento es inminente. “Los procesos de fusión y adquisición de empresas, producto del mundo empresarial globalizado, cobran cada vez mayor protagonismo”, asume Miguel Terlizzi, director General de HuCap.

“Estos procesos suponen un gran desafío para la dirección de la empresa y la gestión de RR.HH. porque todo cambio organizacional y modificación de la cultura organizacional lo son”, continúa. “La incertidumbre que estos generan obliga a evitar que atenten contra la productividad y éxito de la empresa, como la pérdida de puestos y personas claves”, completa.

Para Gabriel Paradiso, CEO de la consultora de management Umana, “se debe entender que  todos los procesos de M&A implican cambios, y los mismos pueden representar oportunidades pero también posibles pérdidas. En estos casos, es clave entender el entorno político, los momentos, saber qué batallas dar y cuáles evitar. Uno de los errores en este tipo de situaciones es centrarse mucho en el enfoque estratégico y se olvida el enfoque cultural, que es tan importante, sino más, para el éxito de la fusión”.

“Es muy común que frente una operación de este tipo, surjan situaciones y definiciones complejas como posibles despidos, pérdida de peso en la organización o retrasos en la ejecución de proyectos”, analiza Terlizzi. “Alentamos a aplicar uno de nuestros axiomas: escuchar, aprender, accionar. Escuchar permite diagnosticar, entender las causas por las que un proyecto no avanza”, explica. “Luego, a partir del diagnóstico y de la comprensión de las causas, se debe cambiar, realizando un proceso efectivo de aprendizaje para defender el proyecto cuando sea necesario. Por último, accionar: poner en práctica todas las acciones que permitan lograr el resultado esperado en cuanto a la presentación del proyecto y sus objetivos”.

“Creo que la transición de todo M&A abre nuevas oportunidades y, si bien en una primera etapa no se ocupa el puesto que deseamos, es nuestra misión lograrlo dentro de la nueva estructura que toma la compañía. En síntesis, lo tomaría como un desafío y una gran oportunidad. Si bien no fue la misma situación, viví en primera persona una fusión entre Promon –grupo brasileño– y Logicalis. Esto me abrió diversas posibilidades, como ocupar hoy el puesto de VP para Southern Cone”, afirma Carlos Pingarilho, de Logicalis. Para Paradiso, en el caso de que algún proyecto quede cajoneado por la fusión, recomienda pedir una reunión para solicitar las explicaciones del caso pero, también,  exponer en forma asertiva los argumentos a favor de la iniciativa. “No buscaría ganar la discusión, pero sí mostrar convencimiento si el proyecto, realmente, lo vale”, dice. Y cita al ex CEO de General Electric Jack Welch: “Cuando existe una fusión, no debemos integrarnos con una excesiva timidez”.

“Es muy importante que uno se sienta útil y feliz a través de lo que hace. Trabajar en una organización necesariamente implica dialogar y aprender a consensuar objetivos comunes. Si luego de un diálogo maduro, uno no vislumbra esa felicidad, dentro un equipo en el que se siente realmente parte, lo mejor es buscar otros rumbos”, cierra Ángel Pérez Puletti presidente y CEO de Baufest.

 

Nota publicada en la edición 264 de la revista Apertura



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