Quién es el hombre que se animó a pegarle “una cachetada” al Gobierno
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Quién es el hombre que se animó a pegarle “una cachetada” al Gobierno

Daniel Cerezo, reconocido como el Gerente de la Felicidad, dijo que al Gobierno le hace falta una mirada más social.

Por Juliana Monferrán 04 de Julio 2016

Recibe a las personas con un abrazo apretado, el mate listo y una sonrisa que, si bien se la piden todos los fotógrafos que lo retratan, parece ser innata en él.

Le dicen el gerente de Felicidad aunque hace más de un año que, estrictamente, ya no lo es. Y, si bien no es una persona pública –aunque algunos le aseguran que sí–, a fines de abril fue protagonista de varios titulares que lo bautizaron como el “asesor de felicidad” de Macri. Un hecho que lo molestó mucho. “La pasé muy, muy mal”, confiesa a APERTURA en un mano a mano en sus oficinas de Boulogne.

Después de esos días de estrellato, recibió invitaciones a los programas de Mirtha Legrand y Alejandro Fantino, entre otros. Pero prefirió no asistir a ninguno. Y se descarga sobre el tema: “Me invitaron a la reunión de Gabinete ampliado a dar mi charla TED. Y fue eso lo que di. Hablé de mi experiencia como gerente de Felicidad pero no tiene nada que ver con lo que yo fui a hacer. Yo les fui a decir: ojalá que Pobreza Cero no sea nada más que un discurso o un claim de campaña. Y realmente puedan contar qué están haciendo y qué piensan hacer con este tema. Cómo piensan trabajar la pobreza. De hecho, fui a pegarles un cachetazo porque la verdad es que no estoy de acuerdo con este Gobierno en un montón de cosas. Sin embargo, creo en el diálogo y en que si uno es crítico de algo, lo pueda decir. Fui a darles una opinión de lo que yo creo que tendrían que trabajar. Creo que a este Gobierno le falta una mirada bastante más social”, aclara Daniel Cerezo, sanjuanino de nacimiento, de 33 años, padre de dos niños, músico y psicólogo social.

Eso es, justamente, lo que sabe hacer. Cuando dejó su primer y único puesto en una empresa, Páez, fue porque su propia firma había crecido mucho. Creer Hacer es una empresa social, aunque a Cerezo no le guste el término. “Todas las empresas son sociales”, asegura, y más tarde explicará en detalle. Si bien, en general, se piensa que Creer Hacer es una fundación –y Cerezo lo sabe–, está inscripta como una SRL. Y, como tal, funciona.

“Nacemos como una empresa porque queremos demostrar o romper con el paradigma de que una compañía solamente se encarga de hacer buenos negocios. Se puede hacer buenos negocios y, al mismo tiempo, generar impacto social. Todas las empresas tenemos esa responsabilidad”, señala el ahora empresario.

Sin embargo, su firma tiene una particularidad. “Las empresas contratan un servicio e, inmediatamente, ya están colaborando, porque lo que cubren son sus costos de staff. Pero después tenemos una estrategia para que todo el proyecto que hacemos en el barrio sea sustentable. O sea, un porcentaje muy grande de los honorarios que me están pagando a mí va destinado a los proyectos sociales en los barrios”, explica Cerezo.

¿Por qué no te gusta el término empresas sociales?

Durante muchos años se pensó a la empresa como un organismo para hacer negocios. Yo siempre les pregunto a los empresarios: ¿para qué fundaste la compañía, solamente para hacer guita? Si hiciste eso, la verdad, qué pobreza. Si solamente creaste una empresa para incrementar tus ganancias, para aumentar tu calidad de vida y tus ingresos y te olvidaste de la comunidad, es un problema. Porque la empresa, sí o sí, depende de lo social. No creo que haya ninguna compañía que no sea social; la empresa depende de lo social.

Cuando una organización dice: ‘Lo mejor que tenemos son los clientes’, ese cliente es parte de una sociedad. La empresa no vive del aire, vive del cliente que es parte de una sociedad. Y, además, vive de sus propios recursos, de su propia comunidad. Odio la palabra recursos humanos.

Pero vos entraste a Páez en Recursos Humanos...

Sí, y cambié el título. Yo propuse crear una gerencia de Felicidad.

¿Dónde te inspiraste?

Cuando entré a trabajar a una empresa me di cuenta de todo lo que yo hacía en el ámbito social: mejorar la calidad de vida de la gente, transformar la realidad, generar un ámbito que no sea competitivo y que, a la vez, sea comunitario, ser buenos vecinos, buenos líderes, no era algo que se daba en las organizaciones. La empresa es un ámbito competitivo en el que se habla de evaluación de competencias. Si vos evaluás a las personas por sus competencias, vas a crear un ámbito competitivo. Recursos Humanos generalmente piensa a las personas como un recurso. Y yo decía: las personas no son un recurso. Inclusive, estoy de acuerdo con que se llame Humanidades al área. Cómo hacemos para trabajar con las personas que forman parte de nuestra comunidad interna donde no solamente se lo vea al empleado como un profesional, sino que se lo vea como una persona.

¿Cómo se hace para equilibrar la eficiencia con este planteo?

La pregunta es muy fácil de responder. ¿A vos te apasiona lo que hacés? La pasión está ligada, generalmente, a la emoción y a los sentimientos. Cuando uno es apasionado y ama lo que hace, claramente, siente que no está trabajando. Las personas que realmente encuentran la pasión por su trabajo se vinculan también con lo emocional. Cuando se logra vincular la parte intelectual de la persona con su nivel emocional, la persona rinde mucho más. Porque la persona está conectada mente, cuerpo y alma.

¿Se puede lograr esto en todas las personas?

Sí, en todas las personas. Pero, ¿cómo se conectan? Cuando las personas sienten que en el ámbito laboral son tratadas como personas, no sólo como operarios, en el sentido más... bueno, vos decís el profesional, su profesión tiene que ver con lo que es su pasión pero si después esa persona trabaja en una estructura donde hay burocracia, donde no les importa nada, en la que solamente es un número, donde lo que le pasa en su vida personal al otro no le llega... Toda una estructura que hace que esa pasión se empiece a derrumbar. Peores son los casos en sectores más bajos, operarios que no pudieron tener la oportunidad de ser profesionales y trabajan de lo que pueden.  Encima, tienen a un gerente o un encargado que solamente los ve como un operario y que nunca les pregunta: ‘Che, ¿cómo está tu hijo? Contame, ¿qué estas necesitando? ¿Cuáles son tus sueños, qué te hubiese gustado estudiar?’ Esa es la diferencia. Poder salir de la profesión o cargo, y ver a la persona.

Es más difícil porque a las personas, además, a veces nos cuesta separar quiénes somos de lo que hacemos. Sos gerente de Recursos Humanos o estás como gerente de Recursos Humanos. Si vos te crees que sos lo que estás ejerciendo, tenés un gran problema. Cuando se trabaja toda la otra parte, las personas rinden.

Lo que pasa es que las personas tienen miedo... desconfían.

Una de las cosas para poder cambiar el paradigma es la confianza. Y la confianza, ¿cómo se genera? Con el vínculo. Y el vínculo, ¿cómo se genera? Rompiendo el miedo. ¿Qué es lo que hace el miedo? El miedo al otro genera rechazo. Y el rechazo genera, de alguna manera, violencia. Antes del miedo, ¿qué existe? Prejuicio.

Hay empresas que me dicen: tengo 5000 empleados, ¿tengo que tener un vínculo con cada uno? No, pero seguramente tenés que tener 100 personas que conozcan a esos 5000 empleados. Por eso, no sé cuánto estamos preparando a los licenciados en RR.HH.. No sé cuánto de esto se está dando en las universidades. Y qué esperamos del área de RR.HH..

¿Las empresas sólo piensan en la individualización de sus empleados a través de beneficios?

Yo creo que a veces es un error pensar en beneficios. Las compañías tienen que pensar en beneficios y, además, decir qué oportunidades le estoy dando a mi comunidad para que mi comunidad se identifique, se sienta parte y sea parte de este sueño, de este proyecto. Porque el beneficio, lo que genera muchas veces, es una relación de ‘yo soy tu beneficiario’. Ahora, si yo siento que en esa comunidad tengo oportunidad de crecer, de soñar, de formar parte, de identificarme con eso, de poder cumplir con un objetivo personal... Inclusive en las empresas se habla de retención de talento. Ahora, no tanto. Y eso pasa. La empresa tiene que ser, claramente, una escuela de desarrollar talento, más que de retener. Y que debería sentirse orgullosa cuando una persona a la que ha acompañado a desarrollar su talento, se va a otra compañía y tiene posibilidades de crecimiento.

¿Eso es lo que hacés desde Creer Hacer?

Creer Hacer es justo eso, cómo generar un intercambio, sinergias entre el sector social y el empresarial. Lo que hacemos es llevar las habilidades socioemocionales, lo comunitario, lo solidario a la empresa, y todo lo que las compañías tienen, el profesionalismo, todo lo que pueden generar en temas de recursos económicos, pero también de habilidades humanas, al sector social. Y que estos dos sectores no se miren solamente cuando uno tiene que pedir y el otro tiene que dar, sino que, constantemente, estén intercambiando experiencias, aprendizajes. Como romper los prejuicios para generar confianza y proyectos. Lo que buscamos es un modelo de diálogo, de intercambio, de generar experiencias y potenciar los dos mundos.

¿Las empresas creen que el resto de los sectores son ineficientes?

Exactamente. Ahí, lo que yo genero es qué puede aprender un barrio de una empresa. O las comunidades, las ONGs. Y qué pueden aprender las empresas del barrio.

¿El barrio también tiene prejuicios?

Muchos. Los dos sectores tienen prejuicios. Entonces, ¿cómo rompés con ese esquema donde la empresa piensa que es omnipotente y tiene tanto saber, tanto poder? El gran proyecto que tiene Creer Hacer es lograr que empresa y comunidad sean aliadas para romper ese paradigma de donante y crear, realmente, una alianza. Barrio Abierto lo que hace es ir al barrio, generar un evento para gente del barrio, con la gente del lugar, organizado con organizaciones del barrio y un evento son seis historias que, realmente, puedan inspirar. Y los seis oradores son del barrio. Hicimos, por ejemplo, Cava Abierta, 21/24 Abierto. Y las empresas pueden acompañar ese proceso, ser parte de la mesa chica, como una organización más.

La segunda etapa es cómo una vez que se trabaja en una comunidad, se forman líderes. Este programa se llama Transformadores sociales. Y ahí son distintos módulos donde la empresa tiene una participación muy importante, porque viene al barrio a compartir su saber para generar capacidad instalada. La empresa tiene la oportunidad de no sólo llevar algo material, sino también conocimiento. Ahí lo que hacemos es alianzas con empresas que financian el programa y ponen a sus mejores profesionales para dejar capacidad instalada.

Lo que nos está pasando ahora es que las organizaciones nos llaman para pedirnos que formemos a su propia gente. Yo les digo a los empresarios que no alcanza con tener buenos profesionales que entiendan el mundo del negocio, armar un buen presupuesto, entender cómo hacer la estrategia de tal cosa... Si se los forma solamente de la cabeza y no en lo emocional pueden ser un muy buen director, que tenga experiencia muy amplia para manejar el negocio, pero nos sabe cómo transmitirlo. No es un buen líder. No sabe cómo llegar a la gente, no escucha.

Muchos estudios aseguran que la gente se va de una empresa por su jefe.

Siempre pregunto, ¿qué es un jefe, un manager? ¿Cuál es su rol principal? Para mí es educar. Sin embargo, no sé cuánta formación tiene en temas de educación. No sé si alguna vez leyeron algo de Piaget, de Paulo Freire. Porque solamente lo ven como alguien que tiene que ejercer ese liderazgo y esa autoridad desde el conocimiento técnico pero no desde el rol de educador. ¿Por qué es un educador? Porque es un referente.

Cuando alguien tiene gente a cargo y es un referente para otra persona, si no tiene claro su rol de educador y, sólo, su rol de ejecutador de procesos, eso es un gran problema. Y las empresas no lo ven. Hay que formarlo (al jefe) para que sea un buen educador.

Cerezo recuerda el discurso de un gerente General durante una jornada con todos sus reportes. Un discurso que lo marcó. “Fue im-pre-sio-nante”, remarca.

Decía así: “Cada uno de ustedes tiene un poder. Se puede ejercer el poder de dos maneras: desde la manipulación, desde la autoridad. O podés ejercer el poder desde el amor”. Y continuaba: “Aunque eso signifique decir: ‘mirá, no estás para esta compañía, te tengo que desvincular’”.

“Yo no planteo un mundo color de rosa –retoma Cerezo–. Cuando hay que despedir gente, hay que hacerlo. Pero si lo hacés desde un clima donde generaste un montón de cosas, la gente sabe que lo estás haciendo porque hay una necesidad y no porque sos un cag***r. Y todo el tiempo la gente piensa que lo estás cag**do. En mi época de Páez tuve que echar gente. Sin embargo, en los cinco años de gestión nunca tuve un juicio”.

¿Tuviste que hacerlo?

Claro que sí. Gente que no se adaptaba a nuestra cultura. Yo lo primero que decía cuando entraban a Páez era: no te enamores de la cultura porque si te enamorás de la cultura, no entendiste nada. El gran, gran desafío de todo esto es la balanza. Hay una balanza entre el empleado eficiente y el empleado feliz. Esa balanza nunca puede estar despareja. Si es eficiente pero no la está pasando bien, no sirve. Pero si solamente está feliz, tampoco sirve.

Estabas cómodo en el ámbito social, ¿por qué quisiste involucrarte con el empresarial?

Me interesaba mucho poder romper con el gran paradigma de cómo se manejan las empresas, el mundo empresario, que tiene una muy mala imagen. Y segundo, porque después de muchos años de trabajar en el sector social, me cansé de pedir. Yo pedí muchos años en mi vida. Dije: yo no quiero pedir más. Quiero transformar, organizar proyectos y ejecutar. Quiero proponer un cambio, que las organizaciones dejen de pedir. Que se fortalezcan y que las empresas vean que no están pidiendo y crear una alianza donde me tiene que ir bien a mí como negocio y a vos, como líder social. Y, desde la diferencia, poder construir el bien común.

Tenemos muchas diferencias de cómo creemos que todos tenemos que estar bien. Pero, si nunca lo discutimos y nunca lo ponemos sobre la mesa, la brecha de esas diferenciasse va a seguir abriendo.

¿Notás que se va hacia algo más humano?

Noto que hay un cambio muy chiquito. Esto es como la punta del iceberg. Todavía no se profundizó. En cuanto se empiece a cambiar la manera de hacer negocios y la manera de hacer trabajos sociales, ahí sí.

El gran problema de las empresas es que siguen siendo una estructura que no evolucionó. Se sigue pensando como hace 100 años. Las personas evolucionan; las instituciones, no, porque tienen estructura rígida. En cambio, las personas son creativas, innovadoras. Por eso, las empresas más innovadoras son las que más impacto tienen. N

Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura.



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