Cómo manejar el ego en la empresa
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Cómo manejar el ego en la empresa

Por Cecilia Valleboni 05 de Mayo 2016

Lionel Messi, Sergio Aguero, Ángel Di María, Carlos Tévez. Cada uno de ellos, figura y líder en sus equipos. Pero, en la Selección, no logran funcionar como un tal. Muchos dicen que puertas adentro del vestuario –así como en la cancha–, los egos tienen mayor incidencia. Esto se da, también, en la vida corporativa.

Por ejemplo, cuando, en un proyecto, trabajan a la par perfiles acostumbrados a liderar, con un nivel de ego muy alto. Sin ir más lejos, podría ocurrir en el actual Gabinete, poblado por gente que, en su actividad privada, lució tarjetas con la sigla “CEO”. “Cuando hay mucho ego en un equipo es difícil bajarlo. Conciliar no es fácil y no le gusta que le marquen un error”, dice Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano.

Para los consultores en Management, los ingredientes que debe tener todo equipo de trabajo es: la asignación de tareas y roles para cada integrante, un jefe que pueda coordinarlos, relación entre ellos y la capacidad adecuada de cada uno para hacer su trabajo. “Un equipo de estas características mostrará peores resultados que uno que, desde lo individual, no tiene tanto talento, pero en el que los lazos de confianza, el buen clima de trabajo y el objetivo claro son claves y se potencian”, indica Kirschenbaum. En estos teams, las capacidades individuales se multiplican y el resultados es superador de la suma de talentos individuales.

Un error frecuente es que los líderes tienden a rodearse de grandes talentos, pero con un perfil egocéntrico, competitivo e individualista. Detectar una lucha de egos es, en sí, sencillo: en vez de discutir sobre una situación determinada, discuten por quién tiene la razón. El papel protagónico –y la máxima responsabilidad– es de quien lidera el equipo. Debe tener la personalidad para manejar y encausar este tipo de perfiles para que funcionen como un team.

“El mundo corporativo migró hacia la puesta en servicio del talento individual”, agrega Alejandro Mascó, socio de Humanbrand. Para él, un líder debe ser intérprete, transformador, impulsor, inspirador y lograr vínculos afectivos. Una detección precoz de los problemas es clave porque empiezan siendo pequeños hasta que toman envergadura. Los síntomas se pueden detectar a través de reuniones con los integrantes del team, si logran los resultados y cumplen objetivos y cómo se relacionan entre sí.

Lograr un engranaje no es una misión imposible. Eduardo Press, socio de la consultora dedicada a la Psicología Organizacional y Comportamiento Humano EP Consultores, explica que, para que personas con mucha capacidad y alma de líder se avengan a participar en un equipo, debe haber una conducción clara, que le otorgue a cada uno autonomía, claridad de propósito y que se consensuen los objetivos. “Que cada miembro haga suyo el proyecto”, resume el consultor.

Para eso, es fundamental el impacto del líder: es quien guía, dirige, contiene y motiva. “Si soy jefe, debo tener una reunión cuyo tema sea cómo trabaja usted y cómo puedo ayudarlo. Lo mismo si hay más de un subordinado: reuniones periódicas para que la relación interna de trabajo les dé contexto a todos”, añade Daniel Posternak, director Asociado de Bäcker Wurzel & Partners.

Como posible antídoto, sugiere quitar el foco de los objetivos individuales y ponerlo en los colectivos. También, coordinar acciones entre diferentes áreas y personas. “No se puede cambiar a la gente pero, cuando es alguien inteligente y se le muestra que su conducta tiene un impacto negativo, tiende a modificarlo”, asegura Posternak. Otra posible salida, propone Kirschenbaum, es armar equipos por proyectos. “Dejaría que todos lideren algo en vez de juntarlos y que choquen. Darle una responsabilidad a cada uno es dorarle un poco la píldora”, añade.

 

Nota publicada en la edición 265 de la revista Apertura.



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