Alejo Cantón: “Hay mala prensa de los empresarios en el país”
Management

Alejo Cantón: “Hay mala prensa de los empresarios en el país”

¿A qué le teme un CEO? ¿En quiénes confía el presidente de una Pyme a la hora de resolver una crisis? ¿Cómo lidia un top manager con las dudas ante sus desafíos estratégicos? ¿Un director general puede sostener el desbalance entre su vida profesional y personal sin costos? Por Cecilia Filas 28 de Junio 2016

A fines de los ‘90, Alejo Cantón era uno más entre “los estudiantes que aspira­ban a ser empresarios” –recuerda– en la Maestría en Finanzas y Emprende­durismo de la UCLA Anderson School of Management, cuando descubrió la forma de al­canzar ese sueño. “Allí formé parte de un grupo con un modelo bastante parecido al que propone Vista-ge. Queriendo ser mi propio jefe, me contacté con ellos cuando volví al país y les terminé comprando la licencia”. El Modelo Vistage “se basa en la confor­mación estratégica de grupos compuestos por líderes empresarios y coordinados por exnúmero uno, cuyo fundamento filosófico reside en la valoración de la experiencia, el intercambio de ideas y la importancia de compartirlas para mejorar”, señala el sitio web de esa red mundial con 16 mil integrantes.

El capítulo argentino se lanzó oficialmente en 2000 y hoy cuen­ta con más de mil miembros –el 90 por ciento pro­viene del sector pyme y el otro 10 % de empresas multinacionales– quienes, en promedio, permanecen entre 6 y 7 años en ese espacio de networking. “Cuando el grupo se arma bien y alguien encuentra un lugar de pertenencia, no lo larga porque no se agota el modelo. Los empresarios se reúnen un día entero todos los meses para ayudarse a manejar me­jor sus compañías. La idea es que si tenés acceso a 10 pares pero de empresas que no sean competido­ras ni proveedoras ni clientes de la tuya, te animás a abrirte y los otros te puedan acompañar en la toma de decisiones”, profundiza este licenciado en Econo­mía Cuantitativa y Relaciones Internacionales (Uni­versidad de Tufts, Estados Unidos), quien debutó en las grandes ligas con una compañía independiente de distribución cinematográfica y luego fue analista fi­nanciero en Santander Investment Securities.

A puertas cerradas, ¿cuáles son los principales miedos de los CEOs?

La mayor preocupación, por lejos, es la de perdurar en el tiempo: el empresario es alguien que deposita mucho de sí mismo en la empresa. Es como un hijo más en función del tiempo, la vida y la energía que le dedican. Nosotros, además de ayudarlos a ser me­jores líderes y que tomen mejores decisiones, gran parte del tiempo lo dedicamos a que tengan más ar­monía entre su vida personal y profesional. Porque en la medida en que estén más balanceados, mejor en casa y mejor con sus vínculos más cercanos, van a estar más centrados y en eje. Desde ese lado, van a ser mejores líderes y le va a ir mejor a la empresa, porque una cosa lleva a la otra. Lamentablemente, hay una mala prensa de los empresarios en la Argen­tina y me parece que es un poco errónea. Hay una imagen de que al empresario le da lo mismo si tiene que recortar personal, está visto como alguien frío a quien no le importa lo que le que le pasa a los de­más y que se preocupa solamente por su bolsillo. Y no hay nada más lejos de la verdad: al empresario lo que le interesa es que el ecosistema que funciona al­rededor del negocio se mantenga vital y en creci­miento. Y en un país como este, donde cambian las reglas, donde uno se da cuenta que es difícil no sólo crecer sino mantenerse, hay una preocupación per­manente: ¿cómo hago para asegurar la supervivencia de esto que tengo?

¿Diría, entonces, que un deficiente worklife balance es su talón de Aquiles?

Sí, totalmente. Lo que le pasa al empresario –que sucede mucho menos, por ejemplo, con los emplea­dos en relación de dependencia– es que le cuesta mucho más cortar: la compañía siempre te demanda más de lo que podés hacer. Entonces, un día te des­pertás y te das cuenta de que tus hijos crecieron y te lo perdiste. Lo que vemos es que estos grupos, don­de se ayudan entre sí, son un cable a tierra mensual que los ayuda mucho a superar este tipo de desafíos.

¿Cómo es liderar a los líderes?

Es todo un desafío. Por eso es importante que el chairman grupal sea alguien a quien los miembros vean como un par. En esto, como en muchas otras cosas, uno termina siendo lo que tolera: si se tolera al integrante que falta mucho, que interrumpe se­guido o que está pendiente del celular, los otros es­tán prestando atención a lo que vos como líder estás permitiendo. Y los que demuestran un bajo nivel de compromiso o no juegan tan bien en equipo expul­san a los que más se involucran. Entonces, el líder tiene que ser rápido para corregir ese comporta­miento o invitarlo a que se vaya: no sirve que al­guien se quede si está haciendo que otros se vayan.

¿En qué hace foco el Método Vistage?

Nos enfocamos en tres claves: la armonía entre la vi­da personal y la profesional, la persona como líder de la empresa y la empresa. Cada grupo tiene su chairman, que una vez por mes se junta con cada uno de los integrantes, unas 12 personas en prome­dio, para una reunión de coaching donde los ayuda a reflexionar sobre los desafíos que tienen y cómo pueden superarlos. Y después, cuando llega la reu­nión grupal, ya tiene la agenda de los temas que se van a abordar en función de las reuniones individua­les previas. Esos encuentros generales se hacen de forma rotativa en las empresas de los miembros.

Siendo el chairman una figura clave para ese intercambio entre pares, ¿cómo lo eligen?

Esa es nuestra decisión más importante. Hay dos perfiles típicos que buscamos: por un lado, el exnú­mero uno, una persona típicamente de 60 años que estuvo en los zapatos de los miembros, que fue em­presario o gerente general de una empresa y ahora está retirado, a quien capacitamos para que sepa có­mo hacer este trabajo que nunca hizo antes. El otro perfil es el de alguien que sabe mucho de coaching y facilitación de grupos pero no tuvo la experiencia de liderar una empresa. Esto es excepcional, porque es más fácil capacitar a alguien en coaching que ense­ñarle a alguien lo que siente uno liderando una em­presa: eso se vive. Por eso, nuestros miembros pre­fieren tener líderes por quienes se puedan sentir re­presentados.

¿Por qué un número uno retirado acepta asesorar a la nueva generación?

Una vez alguien me dijo: “Para lo único que sos jo­ven a los 60 es para morirte”. Les damos la oportu­nidad de mantenerse activos e interesados en algo a esa altura de la vida en que ya sus opciones se limi­tan muchísimo. Es una opción fantástica, aún para el que no la necesita desde el punto de vista monetario. Igual, por más que puedan tener ahorros, son los me­nos los que están hechos en lo económico: muchos necesitan estar activos para generar algún tipo de in­greso. Lamentablemente, hay una percepción de que se quedaron atrás o están desactualizados y que no tienen tanto para aportar como alguien más joven. En mi experiencia, es todo lo contrario.

¿Qué diferencia al dueño de una pyme del CEO de una multinacional?

Al presidente de una pyme, en general, le interesan los temas vinculados con los procesos en lo comer­cial, lo administrativo, la gestión de los Recursos Hu­manos; temas clave porque, cuanto más los mejore, más plataforma tiene para crecer. Tiene el desafío de que, de a poco, la empresa vaya dependiendo cada vez menos de él para enfocarse en problemas más es­tratégicos, porque suele lidiar con un proceso de to­ma de decisiones mucho más complejo. Así, en la pyme decide el dueño, quien no le tiene que consul­tar a nadie; pero el CEO de una filial de multinacio­nal tiene que dedicarle gran parte de su tiempo a te­mas de política interna, como su relación con su su­perior regional.

¿Considera que un CEO argentino es competitivo a nivel internacional?

¡Me animo a salir a la cancha con un equipo de em­presarios argentinos contra un equipo de cualquier otro país del mundo en cualquier momento! Siento que estamos muy bien preparados. Tenemos algo que nos diferencia marcadamente: acá hemos tenido que desarrollar una enorme resiliencia y adaptabilidad a los cambios que en otros países no tienen. La ventaja que hoy poseen los líderes de compañías en otros mercados tiene que ver con el tema de los procesos ya que, al poder planificar con horizontes más largos, pueden implementar normas y procedimientos esta­bles para que la gente trabaje de manera más discipli­nada y efectiva. Hacen mejor uso del tiempo que no­sotros, pero es entendible porque tenemos los pro­blemas que tenemos.

A 16 años de lanzar esta red, ¿cuánto cambiaron las exigencias del contexto para los líderes empresarios locales?

El desafío sigue siendo estar a la altura de lo que ne­cesita este país. Porque en la Argentina tenemos un desafío enorme: revertir una tendencia que lleva 100 años en caída, que es el Producto Bruto Interno per Cápita. No es un problema de este Gobierno, o del anterior o del anterior a ese, sino que hace un siglo venimos dejando un país cada vez peor. Y esa curva va a ser difícil de revertir si no mejoramos la cultura de trabajo, la clase política y el empresariado. Me pa­rece que hoy, a diferencia de 2000, hay más desafíos que antes: ya no sólo tenemos que asegurarnos que nuestras empresas sobrevivan y les vaya mejor, sino que también contribuimos a que a toda la sociedad le vaya mejor. Porque no sé de qué me sirve ganar más plata si después no puedo dormir bien porque me siento inseguro o porque le dejo a mi hijo un país pe­or del que encontré. Me parece que hoy más que an­tes tenemos el desafío de cambiar ese paradigma.



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos

Notas Relacionadas