Jim Morris, presidente de Pixar, cuenta la fórmula para una buena historia
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Jim Morris, presidente de Pixar, cuenta la fórmula para una buena historia

El responsable global del estudio de filmación animada más exitoso de la historia, describe cuáles serán los próximos pasos de la compañía. Por qué América latina es el mercado que compensa la caída del consumo de video hogareño en Estados Unidos. Por Andrés Engler 19 de Diciembre 2014

 

 

Sus dedos pueden prender o apagar la lámpara de mesa más potente: Pixar, el estudio de animación que, tras dar a luz sagas como Toy Story y Cars, ya ha cosechado más de 30 premios Oscar, 8 Globos de Oro y con sus 14 largometrajes ha recaudado cerca de u$s 8.500 millones. A Jim Morris, su flamante presidente, parece no temblarle el pulso: su cabeza fue el lugar por el cual primero corrieron los dinosaurios de Parque Jurásico –con cuyos esqueletos el director Steven Spielberg luego quedaría fascinado– y donde se gestaron engaños visuales como los de Forrest Gump, que dejaron en jaque hasta al espectador más detallista.

Las pupilas de Morris vieron toda innovación existente en una industria donde la única regla es que la audiencia no descubra la artimaña. Corrían los ‘80 cuando desembarcó en Industrial Light & Magic –una de las divisiones de la productora de George Lucas, creador de Star wars–, donde se hizo con un Oscar gracias a los efectos de El abismo. Ya como presidente de Lucas Digital, dirigió a más de 1.400 artistas y técnicos, con los que estuvo detrás de trucos y explosiones en películas como Piratas del Caribe, Misión: Imposible, Pearl Harbor o Rescatando al soldado Ryan.

Las costas californianas de Emeryville lo esperaban en 2005. Allí se trasladó para unirse a Pixar, el estudio de filmación animada que, a paso de vaquero y vuelo de astronauta, sacudió al mercado con Toy Story, en 1995. Después de haber producido Wall-E –galardonada por la Academia–, hoy tiene el desafío de liderar la compañía de la que todos esperan algo nuevo. En un mano exclusivo con Clase Ejecutiva, Jim Morris revela cuáles serán los próximos estrenos, cómo es competir con su dueño (Disney) y por qué, al fin y al cabo, las historias siguen siendo lo más importante.

¿Qué rol ocupa la innovación tecnológica en un estudio como Pixar?

Claramente, hay un gran desarrollo del cual dependemos para hacer lo que hacemos. El mundo de los gráficos computarizados ha tenido un crecimiento increíble en los últimos 20 años; mucha gente ha realizado un trabajo fantástico en el desarrollo de efectos especiales. En la actualidad, podés hacer lo que quieras en términos visuales: existen más herramientas para lograr que las cosas ocurran en tiempo real y otras que facilitan la rapidez en el proceso creativo. Tratamos de focalizarnos en darles a nuestros directores el mayor alcance tecnológico y creativo posible para que pasen menos tiempo preocupándose por esas cuestiones y se ocupen, lo más que puedan, de lo artístico.

Ante tanto avance de los recursos, ¿cómo evitar que la historia pierda importancia?

Primero están las historias y los personajes. Para ofrecer emoción y corazón, la narración tiene que ser contada desde el punto de vista del individuo, debe haber partido de la experiencia de alguien. En su caso, la idea de Intensa-Mente (uno de los estrenos de 2015) nació en la cabeza de su director, Pete Docter, después de observar los cambios en el carácter de su hija desde los 10 hasta los 12 años, cuando se convirtió en una teenager. Un personaje inolvidable e importante para la audiencia tiene que ser creíble. Aunque viva en un mundo fantástico, el protagonista debe actuar y sentir como la persona que está viendo la película. La autenticidad es lo más importante.

¿Cómo una idea se convierte en una película?

Buscamos directores con grandes historias, que vengan y cuenten lo que a ellos les parece importante. Seleccionamos a aquellos que, con sus relatos, tengan algo que decir, algo que dar. Luego, les pedimos que desarrollen varias ideas que miramos y sobre las cuales debatimos. Cuando la decisión está tomada y es afirmativa, ponemos nuestros recursos al servicio de esos proyectos. No presentamos un boceto y se lo asignamos a un director: funcionamos de manera diferente. Nuestros plazos no son cortos: un filme tarda entre cuatro y cinco años en ser creado. El proceso comienza con la idea, que –ya elegida– empieza a ser escrita y va tomando lugar en las diferentes escenas. Luego comenzamos a crear los sets y los personajes en la computadora, y empieza el proceso de animación. Son procedimientos largos en los que llegamos a mirar las películas muchas veces.

Después de innovar durante décadas, ¿dónde se consiguen nuevas ideas?

Tenemos diferentes grupos abocados a esa cuestión. Uno es una especie de brain trust (N.d.R.: Denominación originalmente atribuida a un grupo de consejeros del presidente estadounidense Franklin Roosevelt, que lo asesoró antes de su candidatura y durante su presidencia, especialmente en la concepción y gestión del New Deal durante la Gran Depresión) que supervisa los procesos mediante los cuales generamos innovación. También contamos con los departamentos de Desarrollo e Investigación y de Herramientas de Estudio. Ambos trabajan a la par y se inspiran mutuamente. Recientemente desarrollaron una herramienta que permite a los personajes caminar de una nueva forma y eso se aplicó a los protagonistas de Intensa-Mente, que son una especie de partículas que se mueven libremente por las escenas. Queríamos que ellos tuvieran una energía diferente a la de otros que habíamos visto en desarrollos gráficos pasados. Creamos innovaciones tecnológicas para que cosas como esas pasen.

El futuro del legado

El sillón –con sus costuras a hilos del desastre– rechinaba de dolor en toda la sala, decorada por algunos muebles que después de cada proyección seguían envejeciendo. Morris, plácido, ahogaba a uno de los almohadones. No se podía estirar mucho más: a su lado, George Lucas –creador de Star Wars y su jefe en Lucasfilm– también pedía lugar con su cintura para ver el proyecto en el que Pixar había trabajado. “Van a ver algo que cambiará la historia del cine”, los tentaba un recientemente cuarentón Steve Jobs, con corte casi casco –raya al costado– y una curtida y espesa barba, todavía morocha en tiempos noventosos. En la precaria sala inhalaba y exhalaba, también, el director John Lasseter, en cuya mente había cabalgado Woody y Buzz Lightyear ya había abierto sus alas de plástico; el lugar donde había nacido Toy Story, la primera película totalmente animada por computadora y el primer paso de plomo de los pies con los que Pixar todavía camina.

Veinte años se cumplirán en 2015 de los primeros juguetes acopiados por Andy, de los desarmes del Sr. Cara de Papa, de los coqueteos de la pastorcita Bo Beep con el sheriff de espuelas. Todo, musicalizado por el piano de Randy Newman, quien plasmó su voz en –a lo mejor su clásico– You’ve got a friend in me. Como tampoco lo hizo con la manzana de Apple, Jobs no se equivocó con los juguetes de Toy Story: tres Oscar, dos secuelas (la primera, de 1999; la segunda, ya en 3D y estrenada en 2010), un corto a estrenarse esta temporada y una cuarta parte planeada para 2017. Y, como algunos dicen que dos décadas no son nada, Jim Morris ya encara el desafío de seguir llamando la atención de las antiguas generaciones con sagas o atraer a las nuevas con personajes nunca antes conocidos. O, a lo mejor, buscar un equilibrio entre ambos extremos.

¿De qué manera se posicionan frente a las nuevas audiencias?

Ellas están buscando, fundamentalmente, lo mismo que las anteriores. Les gustan los mundos que, aunque animados, son creíbles y genuinos; también quieren encontrar esas características en los personajes. Disfrutan el humor, la comedia y la emoción. Los millennials (N. del R.: Generación nacida entre 1982 y 2004) son muy cercanos los unos de los otros, muy generosos con sus amigos. Tratamos de incluir estas cuestiones y sentimientos en nuestras películas para que este grupo también pueda ver lo que hacemos.

¿Cómo incluir nuevos personajes cuando las sagas fueron tan exitosas?

Todas nuestras películas nacen de la misma manera: de la cabeza de un director. A veces, ellos quieren contar otras historias en un mismo mundo, y en otras ocasiones deciden crear una desde cero. Al pensarlo como un negocio, nos gusta el balance entre secuelas y nuevas historias, para que la audiencia aún joven –que creció con Toy Story– pueda ver otras películas, como Un gran dinosaurio o Intensa-Mente, próximas a estrenar. También buscamos con las continuaciones que la gente siga creciendo con las obras que la firma produjo. No creí que fuéramos a hacer otra saga de Toy Story pero, en las reuniones de brainstorming, Pete Docter vino con la idea de hacer un nuevo capítulo dentro de ese mundo y John Lasseter, director de la película, dijo que estaba bien. Respecto a la tercera parte de Cars –que está en producción–, no sé si realizaremos una nueva después. Es una historia mucho más emocional que la primera. A veces la gente cree que tres partes están bien para una saga, pero si les decís eso a los fanáticos de Star Wars no van a estar muy contentos. Y George Lucas tampoco lo estaría. Es difícil decidirlo, depende mucho de los directores...

También lanzarán un corto titulado Lava, ¿qué lugar ocupan este tipo de producciones más breves en la estructura de Pixar?

Tenemos diferentes tipos de cortos que hemos realizado en el último tiempo. Y los hacemos por varias razones. Una de ellas es seguir con la tradición de ofrecer algo antes de las películas. Otra, darle la oportunidad a nuestros directores más jóvenes de trabajar en una producción con nosotros, dejar que aprendan y nos puedan mostrar lo que son capaces de hacer. A veces, también realizamos algunas producciones para Disney Channel y algunos especiales de televisión. No obstante, no estamos enfocados en el mainstream. Nuestra atención está puesta en la promoción de películas para cine.

¿Cómo ve el mercado cinematográfico en la actualidad?

El de consumo de video hogareño está continuamente en cambio. Vemos nuevas formas de distribución, como el OnDemand y otros servicios similares. Está en caída, pero la realidad es que notamos grandes oportunidades de crecimiento en el mercado internacional. Nuestras películas están viajando muy bien, y nos sentimos muy cómodos en América latina, probablemente por la emoción y el humor que manejan. Desde un punto de vista de mercado, tratamos de balancear la caída del video hogareño con el aumento del consumo en otros países. De todas maneras, nuestro modelo de negocio más duro –las salas de cine– sigue funcionando muy bien. La televisión o Netflix tienen dramas fantásticos, pero la gente continúa queriendo ir a las salas para ver grandes películas, ya sea una saga de Star Wars o una de nuestro estilo. Permaneceremos en ese modelo. Sin embargo, siempre estamos viendo lo que pasa, ya sea con el OnDemand o con Netflix, porque tarde o temprano todos los modelos cambian y tenemos que estar preparados.

Hay equipo. Jim Morris junto al "team Pixar", en el lugar que mejor conocen: el cine. Foto: Pixar.

¿Cómo imagina el futuro de Pixar?

Estaremos focalizados en contar historias. Si el mercado internacional no deja de crecer, tendremos un grupo de directores más diversificado, con personas más jóvenes. Siendo sincero, es difícil encontrarlos: el porcentaje de chicos que vienen de las escuelas de cine y trabajan con nosotros es bajo. Tenemos que encontrar otras maneras de satisfacer esas necesidades.

¿Cómo es el presente del estudio sin Steve Jobs, uno de los fundadores?

Soy parte de la productora hace 10 años. Él no estaba tanto en el día a día, sino que tenía una visión más estratégica. Edwin Catmull (N. del R.: Otro de los fundadores) trajo la tecnología y el conocimiento, Lasseter hizo llegar la sabiduría y Steve concibió el sentido del negocio que unió todo lo demás. Durante los años que estuvo impartió eso a mucha gente. Lo que hizo persiste hasta hoy.

Disney: de perdedor a dueño

Con sus pies desfilando sobre el asfalto del Disneylandia de Hong Kong –que celebraba su inauguración, en 2005–, Mickey, Aladín, el Pato Donald y compañía le enrostraban a Bob Iger, reciente CEO de la compañía, que algo andaba mal. Mientras el ejecutivo entendía que los personajes famosos de la mayor usina de fantasía tenían décadas de antigüedad, las botas de Woody y las zapatillas interestelares de Buzz Lightyear le marcaban a paso lento, pero inexorable, cuál era el camino de salida a tal atraso. A decibeles imposibles de no escuchar, las risas de los más chicos no le dejaban dudas: los únicos personajes recientes que se robaban sonrisas y miradas eran los de las películas de Pixar, que Disney había fondeado y distribuido, gracias a lo cual se paseaban por las calles del parque temático durante esa mañana de septiembre en la isla oriental.

Sin que los más de u$s 7 mil millones le entraran en los bolsillos, Iger de todas maneras fue cargado hasta California, donde Pixar disfrutaba –y aún lo hace– sus días de playa y olas altas. Había ido a buscar a Edwin Catmull y John Lasseter, los dos nombres que, pensaba, le devolverían el corazón a la casi muerta industria animada de Disney. A cambio, ellos no dejarían la lámpara que habían mantenido encendida durante una década: el primero se convirtió en presidente de la división de Animación de ambas compañías, mientras que a Lasseter se le siguen ocurriendo nuevas ideas apoltronado en su silla de Chief Innovator Officer.

A pesar de su venta en 2006, la productora start-up devenida en innovadora multimillonaria continuaba triunfando sobre Disney. En la honda de Pixar, piedras como Ratatouille (2007), Wall-E (2008), Up: Una aventura de altura (2009) y Toy Story 3 –con recaudación de u$s 443 millones– eran demasiado rápidas para los reflejos del gigante creado por Walt.

Pero el ingenio de Catmull y Lasseter, silencioso, penetraba los castillos mágicos de Orlando: con polvo de estrellas y princesas, en 2013 la reina contemporánea de Disney, Frozen, congeló el derrotero, ganó el Oscar a la mejor película de animación, facturó u$s 401 millones y ubicó a la compañía, otra vez, en el cuento de hadas al que se había desacostumbrado. Frente a ello, la precuela de Monsters Inc., titulada Monsters University (con Mike Wazowsky de gorra y libros bajo el brazo), resultó truco conocido: u$s 268 millones en ingresos y ninguna nominación de la Academia. “Hicieron un trabajo fantástico”, opina Jim Morris cuando se refiere a Lasseter y Catmull, a quien no escatima en presentar como uno de sus mentores. “Como corporación, Disney ha sido muy buena. Trabajamos cerca, pero nos dejan libres para hacer las películas”, describe, sabiendo que, después de todo, la última palabra ya no le corresponde.



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