Greg Dyke: “El fútbol inglés no tiene un proyecto de éxito”
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Greg Dyke: “El fútbol inglés no tiene un proyecto de éxito”

Es el número uno de la Football Association y del British Film Institute. También fue director General de la BBC, que lo despidió tras revelar que la gestión de Tony Blair habría manipulado un dossier para justificar la incursión en Irak. 

Por Simon Kuper 19 de Diciembre 2013




“¡Nunca me citaron tan temprano para almorzar!”, exclama Greg Dyke. Escucho la jovial tonada londinense un instante antes de que el propio Dyke entre al comedor del Century Club en Soho, casi desierto a las 12.07 del mediodía. Me agarra el brazo a modo de saludo. El presidente de la británica Football Association (FA) y del British Film Institute (BFI), además de exdirector General de la British Broadcasting Corporation (BBC) –por mencionar apenas algunas de sus cucardas–, se culpa a sí mismo por la elección del horario. ¿Por qué tan temprano?, entonces. “También soy el presidente del Ambassador Theatre Group, y lanzamos nuestra campaña de esponsoreo esta mañana, a las 8”. ¿No será que, en realidad, está un poco sobreexigido? “Bueno, realmente le hace bien a mi cerebro. Nunca fui bueno concentrándome en una sola cosa por mucho tiempo”. Pero, ¿no es una vida loca? Dyke parece reflexionar, luego responde: “Nah... Es mejor que estar aburrido”. Sin embargo, ¿no preferiría pasar...? “¿Mis años dorados?”, interrumpe. Dyke tiene 66 años. “No”, agrego rápidamente, “pero, no sé, ¿un tiempo en el sur de Francia?”. “Creo que nunca me voy a retirar y a tener una huerta. Sería malísimo haciéndolo y me aburriría”.

Queda mucho de lo que hablar en el almuerzo pero, en apenas tres minutos, una verdad ha sido revelada. Esperaba descubrir cómo un chico de clase media baja con terribles resultados escolares se había convertido, en efecto, en presidente de varias instituciones del establishment británico. Quería saber cómo el jefe de la BBC se había vuelto tan popular que, cuando fue despedido en 2004 luego de una pelea con el gobierno de Tony Blair por la publicación de informes sobre las ‘armas de destrucción masiva’ en Irak, el eternamente insatisfecho staff de la corporación mediática hizo flamear banderas demandando su reincorporación. En síntesis, ansiaba descubrir el secreto del éxito de Dyke. Y él, en apenas tres minutos, me los había revelado.

Greg Dyke 1Sinceramente, recién me di cuenta una semana después, escuchando la grabación de nuestro almuerzo y recordando la escena. Estaba el haberme agarrado el brazo, una agradable demostración física, casi inaudita entre extraños en Inglaterra. Dyke es un sexagenario calvo y menudo que convirtió, con astucia, su apariencia física en una ventaja, que nadie calificaría de intimidante. También simuló pensar mucho la respuesta a mi pregunta simplona. Luego vino su argumentación, una catarata de conceptos de automenoscabo, extrema incluso para los estándares británicos: que su pobre concentración, que su ‘avanzada edad’, que sus dudosas habilidades para la jardinería. Todo, en un lenguaje simple, enunciado con roncos tonos confidentes, y con un acento de barrios humildes no adulterado por 30 años en la cima. Sí. El presidente de varias instituciones estratégicas del establishment británico parece un tipo agradable y común.

Aunque, astutamente escondida debajo de un plato, asoma una extensa lista, tipeada, con su agenda de actividades para lo que queda del día. Toma una pieza de la panera y la come con ansiedad. Pero pide con moderación: sopa de arvejas y jamón, seguida de una ensalada. Como es costumbre en el horario de almuerzo londinense, se niega al vino.

Dyke creció en Hayes, al oeste de Londres, como el más joven de los tres hijos de un vendedor de seguros. “Nunca fui a un restaurante hasta los 15 años”, recuerda. “Y puedo decirle exactamente dónde estaba: la parrilla Swan & Bottle en Uxbridge. Mi padre estaba convencido de que pagar para salir a comer era ridículo. Tampoco es que tuviera el dinero para hacerlo con frecuencia pero, cuando salíamos, decía: ‘Tu madre puede cocinar mejor en casa’. Por supuesto que a mi mamá le encantaba salir, porque significaba que no tenía que cocinar. Me acuerdo que, cuando tenía 25 años, alguien me llevó a mi primer almuerzo de negocios... Pensé que había triunfado en la vida. ¿Me intimidó esto alguna vez? Sí, todos los estuvimos alguna vez, ¿no? La primera vez que uno fue al Savoy, ese tipo de cosas...”.

Dyke rastrea el germen de su temprano apoyo al Partido Laborista en su odio al examen 11-plus (evaluación que determina, hacia el fin de la escuela primaria, qué tipo de educación le conviene al alumno en función de sus destrezas intelectuales). Su hermano mayor lo reprobó. “Fue una tragedia familiar. Mis padres estaban consternados”, escribió en su autobiografía. Él aprobó, pero dejó Hayes Grammar School con apenas un nivel aprobado... y con la nota E. Se convirtió en aprendiz en Marks and Spencer –gigante del retail multimarca en Gran Bretaña– pero pronto fue despedido. Años después bromeó con que todos deberían empezar sus carreras en M&S porque, después de eso, las cosas sólo pueden mejorar... Su siguiente trabajo fue como periodista en el Hillingdon Mirror, donde se interesó en política. En 1971 se inscribió en la carrera de Ciencias Políticas en la Universidad York, donde actualmente se desempeña como rector.

Pero tras su graduación, y durante bastante tiempo, Greg Dyke fue un perdedor. Se presentó como candidato laborista en la elección del Greater London Council pero fue derrotado y, por un tiempo, estuvo desempleado. Pasó su cumpleaños número 30, dice, sentado en el tronco de un árbol en Wandsworth Common, preguntándose: “¿Qué me pasó?”. Luego, en 1977, un amigo le consiguió un trabajo como investigador en la London Weekend Television (LWT). Gradualmente, se convirtió en una sensación en la televisión. En su trabajo a destajo como editor jefe en la tambaleante franja horaria matinal, levantó el ráting gracias a un títere bautizado Roland Rat. Adquirió cierta reputación como rústico y ramplón... Pero en 1991 llegó a CEO de LWT. “El primer día fue bastante difícil”, dice. “Pero salí y saludé a todos. Te toma un día en la vida, pero si uno sale y charla con las personas, es más probable que luego estén de tu lado. En 1989, la compañía me envió a Harvard Business School para asistir a una de esas ‘cosas’ de tres meses. Y lo realmente interesante lo aprendí de un profesor llamado John Kotter. Hoy, todos enseñan liderazgo, pero él fue el primer tipo al que conocí que, de una forma académica, hablaba sobre la diferencia entre gestionar y liderar”.

¿Y cuál es la diferencia? “Bueno, es la razón por la cual los contadores son buenos gestores pero no buenos líderes. Particularmente en el negocio creativo, las personas que trabajan para uno creen que uno cree en lo mismo que ellos. Si piensan que lo único que a uno le preocupa son los números, uno está en problemas”.

Sin embargo, los números sí cuentan. Cuando Granada compró LWT en 1994, Dyke se fue con 7 millones de libras, aunque igualmente se sintió devastado por tener que alejarse de la compañía.

Apenas le prestamos atención a nuestros appetizers, en parte porque comenzamos a hablar de fútbol. Antes de Dyke, pocos ejecutivos de la industria televisiva habían mostrado interés por transmitir el fútbol inglés. En ITV Sport, en los ‘80, le ofreció a algunos presidentes de clubes 12 millones de libras al año por los derechos de televisación de la Football League. “Se les salían los ojos, no lo podían creer”, recuerda con ternura. Brian Clough, entonces director del Nottingham Forest, le dijo: “Quiero estrecharle la mano, señor Dyke, porque usted es la primera persona que le da al fútbol lo que corresponde: 12 millones de libras”. Hoy, la Premier League, con 20 clubes, obtiene 1.600 millones de libras al año de la televisión.

Greg Dyke 6Entretiempo. Greg Dyke, entre platos y copas, habló de cómo ve el fútbol hoy en día. Crédito: Clase Ejecutiva.

Fue precisamente Dyke quien actuó como anfitrión de la cena en la que cinco grandes clubes decidieron crear la Premier League, en 1990. Pero niega esa paternidad. “David Dein (entonces vicepresidente de Arsenal) fue el tipo más revolucionario que conocí en el fútbol. Él creó la Premier League, fue su idea”. Dyke pensó que ITV transmitiría la Premier League. En cambio, BSkyB, de Rupert Murdoch, se quedó con los derechos. Le sugiero que le salió mal el cálculo. “Nos equivocamos”, coincide, con jovialidad. “Pero igualmente nos íbamos a terminar equivocando, porque el ingreso potencial de la televisión paga es mucho mayor que el fondeado por la publicidad”.

Luego de LWT, Dyke se sentó en la junta del Manchester United y manejó Pearson Television, en ese momento integrante de Pearson, la compañía madre de Financial Times. Entonces, en 1999, la BBC lo convirtió en su director General. “Había ganado 1 millón de libras el año anterior. Y la oferta era por 300 mil libras. Nunca quise trabajar por dinero. Soy una persona extraña, en el sentido de que terminé con mucho dinero sin haberme molestado en ganarlo. Además, ¿quién hubiera rechazado ser director General de la BBC?”. Dyke fue el primero en esa posición que no había estudiado en una escuela privada o Oxbridge. Una vez más, las voces críticas lo acusaron de nivelar para abajo, especialmente cuando decidió mover el noticiero de las 9 a las 10 de la noche. Pero lanzó Freeview –tevé digital gratuita multicanal– y puso a los rátings de BBC por encima de los de ITV por primera vez. “Alguien me dijo: ‘¿No te parece que es un trabajo muy difícil?’. Le contesté: ‘No parece tan difícil: alguien me da 3.500 millones de libras al año y las gasto”.

Las cosas comenzaron a agitarse a las 6.07 de la mañana del 29 de mayo de 2003, cuando el periodista de la BBC Andrew Gilligan dijo en radio que Downing Street había ‘manipulado’ un dossier para fortalecer las acusaciones de que Irak tenía armas de destrucción masiva. Downing Street enfureció. Finalmente, la investigación de Lord Hutton en 2004 exoneró al gobierno de Tony Blair y criticó el reporte de Gilligan y al management de la BBC. “El fallo fue ridículo”, se enoja Dyke. Pero la junta directiva de la BBC lo despidió. Dyke dice: “Ese directorio, históricamente, pierde la cabeza ante los grandes temas”.

Lo cierto es que nunca se encontraron armas de destrucción masiva. Y el ‘dossier manipulado’ se convirtió en un trauma nacional, el Watergate del Reino Unido. Muchos británicos concluyeron que su gobierno los había llevado engañados a una guerra. El trauma de Dyke, además, fue personal. Tony Blair trató de arreglar las cosas. “Me invitó a tomar el té. No fui. Mi relación con él, que nunca había valido nada, estaba completamente rota. Blair es un pobre tipo, rico, pero que traicionó todo lo que el Partido Laborista representa. Es una figura turbia. Si uno está vinculado a un grupo de gobiernos de Medio Oriente sospechosos, aceptando grandes sumas por asesorarlos... Me río cuando todos hablan del pago senior, diciendo que nadie debería ganar más que el primer ministro. Esperen, ¿hablan de lo que gana el primer ministro en el gobierno o lo que gana durante los siguientes 20 años?”.

¿Y cómo lidió Dyke con el hecho de perder el mejor trabajo de su vida?
“Estuve enojado durante un par de años. Hasta que, un día, mi hija me dijo: ‘¿Por qué simplemente no lo superás?’. Y pensé: ‘Sí, eso’”.

La indemnización de la BBC fue de 456 mil libras, incluyendo un bono de 81 mil libras. La compañía ahora está en problemas por finiquitos excesivos. ¿Dyke fue sobrecompensado? Él responde que le dio todo, menos el bono, a la Universidad York. “Especialmente porque no quería tener que responder esa pregunta. Un día expliqué que doné el dinero porque creía que estaba manchado”.

Pero, entonces, ¿suelen ser demasiado altas las indemnizaciones de la BBC?
“El problema es que los salarios senior crecieron mucho. Por ende, las indemnizaciones también”.

Nuestros platos principales ya pasaron a la historia, comidos casi sin darnos cuenta. “Está comiendo saludablemente”, observo. En Inglaterra, semejante comentario equivale a una acusación. Por eso, se defiende: “Es porque me levanté temprano”.

Luego de la BBC, Dyke se sentó en otros sillones presidenciales: en su amado club de fútbol Brentford –donde los directores “a veces tienen que hacer una colecta para pagar los salarios de los jugadores”– y en el BFI. “Entré a la entrevista y dije: ‘Ustedes no son el British Film Institute. Son el London Film Institute’”. Para cambiar eso, acaba de lanzar BFI Player, una plataforma online de video on-demand que permitirá, a nivel nacional, ver las más grandes películas inglesas de todos los tiempos, mayormente gratis.
En la FA, en tanto, Dyke supervisa el fútbol inglés y a la sufriente selección nacional. A poco tiempo de nuestro almuerzo, Inglaterra clasificó para el Mundial de Fútbol 2014, pero el humor respecto del equipo sigue pesimista. “Arsene Wenger me dijo” –Dyke imita el acento francés del director del Arsenal– ‘¿Por qué quiere estos trabajos? Tomará 10 años, se van a olvidar de usted’”.

Pero era algo que Dyke quería. En 1966, a los 19 años, presenció casi completo el único mundial que Inglaterra ganó: “Trabajaba al oeste de Londres y manejaba hasta Wembley el día antes de cada partido para comprar las entradas”. Nombra a sus jugadores preferidos: George Best y Ryan Giggs. Dato revelador: ninguno es inglés...

Como Dyke admitió en un discurso reciente, cuando planteó la meta de ganar el Mundial de 2022: “Inglaterra no tiene una historia de éxito”. Se quejó de que, con tantos jugadores extranjeros en la Premier League, los jóvenes ingleses ya no tienen espacio para consagrarse como revelación. Le digo que quizá los ingleses no sean lo suficientemente buenos... “Puede ser”, responde Dyke. “O puede ser que no haya un proyecto de éxito. Acá también están jugando varios jugadores extranjeros comunes y corrientes”.

Podríamos discutirlo durante años, pero ahora Dyke tiene que irse... a hablar de fútbol con un político.

Le pregunto cómo cree que será recordado. “Alguien me preguntó una vez, en la BBC: ‘¿Cómo le gustaría ser visto aquí cuando pase el tiempo?’. Le dije: ‘Cuando me vaya, quiero que las personas puedan decir: ‘Este es un lugar más feliz que antes de que él llegara’. También me gusta pensar que crié bien a mis hijos. Me gusta pensar que esta generación de chicos es mucho más amable con sus padres que nosotros. Cuando tenía 29 años, nunca hubiera llamado a mi papá y a mi mamá porque el auto se me había roto, mientras que mis hijos lo hacen. ¡Como si uno pudiera arreglarlo mágicamente! Pero también me llaman simplemente para charlar, cosa que mi generación nunca hizo con sus padres”.

Es la respuesta perfecta, evitando, una vez más, la jactancia y la falsa modestia. Aquí, entonces, está el secreto de management que seguramente no enseñen en Harvard Business School: ser amable.



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