En qué andan los fundadores de Officenet, la empresa argentina comprada por Staples
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En qué andan los fundadores de Officenet, la empresa argentina comprada por Staples

Hace una década, le vendieron su empresa a la firma estadounidense. Ahora, se reencontraron en un nuevo proyecto cuyo portfolio ya vale US$ 330 millones. La historia detrás. Por Andrés Engler 10 de Julio 2015

 

Las gotas pueblan, una a una, al ventanal, que le roba al Río de La Plata una de sus mejores postales, desde un piso 16. Secos, Andy Freire y Santiago Bilinkis no sienten el agua en primera persona, como en aquel galpón con techo testimonial en Barracas, barrio de excepciones impositivas desde el cual comenzaron Officenet, esa compañía de insumos de oficina adquirida por Staples, en 2004, por una suma, todavía, desconocida. El techo de cemento a la vista, acorde a estos tiempos del diseño, los mira desde arriba, mientras discuten un plan de negocios con un analista que no presume más de 26 años, la edad en la que ellos escaparon del asfaltado camino corporativo y se animaron a senderos con mapas propios. Sufre su ultrabook cuando, en la reunión, tipea Pablo Simon Casarino, el casi adolescente que, a los 19, se convirtió en el primer contratado de Officenet y, a los 21, ya manejaba a un equipo de 200 personas. Y que hoy, a los 37, presume más canas que los otros dos, advierte Freire.

Pasó mucha agua debajo de cada uno de sus puentes, y Bilinkis, Simon y Freire vuelven al barro de aventuras que los bañó de éxito y, 18 años después, amenaza con tomarse revancha. No están las cajas de clips (los contaban uno por uno). Pero regresan al ruedo con Quasar Ventures, la primera fábrica de compañías tecnológicas (company builder, en inglés) en América latina, con la que esperan echar luz entre tanto humo que nubla al ecosistema emprendedor argentino.

Invierten pero no son un fondo. Aceleran el trayecto desde una idea a un negocio aunque dicen no ser una incubadora. A lo mejor, con un poco de ambos conceptos, dieron origen a una factoría, que espera ver pasar por sus cintas de producción empresas con proyecciones de hasta miles de millones en dólares, que supe-ren el estándar nacional reinante. “Vimos que no había forma de competir contra chicos de 26 que decían que se comerían la cancha, literalmente. Pero notamos que era posible ser como los mecenas de esos nuevos emprendedores. Decirles cómo comerse la cancha, en qué pasos”, comienza Freire. A cambio, Quasar participa con el 45 por ciento del proyecto. Aunque ese porcentaje no sea condición sine qua non.

En el mundo, otros comenzaban a hacer lo mismo. Evan Williams, ex CEO de Twitter, lo llamó “emprendedorismo paralelo”: experimentados entrepreneurs que buscan que los novatos pierdan el menor tiempo posible en llegar a la cima y ponen a su disposición contactos, inversores y consejos. “No le habíamos puesto nombre. Cuando levantamos el capital para Quasar, vimos una nota en la que hablaban de este concepto. Y dijimos: ‘¡Esto es lo que hacemos!’”, evoca Bilinkis el momento en que se dieron cuenta de que eran una company builder.

Cual integrantes de banda de rock, cada uno se encontraba libre de proyectos solistas. Bilinkis había dejado de estar a la cabeza de Officenet en 2010. Freire regresó a la Argentina, luego de vivir en los Estados Unidos. Y Simon estaba disponible lo suficiente como para ponerse la ejecución de la nueva idea al hombro. “Es muy difícil tener socios con los que uno se pueda entender tan bien. Siempre, nos había quedado dando vuelta la idea de trabajar juntos”, dice Freire.

Pioneros en América latina, ya los llamaron empresarios como Scott Dorsey, quien, después de quedarse con parte de la venta de su excompañía, ExactTarget, a Salesforce, por US$ 2500 millones, piensa en ocupar su tiempo libre con una company builder. “Le habían recomendado que hablara con nosotros para implementarlo en los Estados Unidos. Algo medio ridículo”, ironiza, entre risas, Simon.

Quasar nació por parto natural, casi sin buscarlo. Cuñado de Freire (hermano de su esposa, Romina), Franco Silvetti y un excompañero de Ingeniería Industrial en la Universidad Austral, Frank Martin, pensaban ideas para salir de la carrera empresarial tradicional que corrían. “Nos vinieron a ver por un negocio de seguros para el hogar. Era muy intrincado”, recuerda Freire, quien los recibió con el prospecto de Open Table, el sitio de reservas de restaurantes online más importante de los Estados Unidos. Había usado el servicio mientras vivía en ese país y, de regreso en la Argentina, pensaba que, como con Officenet y Staples, existía un espacio para un análogo latinoamericano. “Investiguen cómo está el mercado. En 10 días, nos vemos”, les dijo. El resultado de esa investigación, hoy, es Restorando.

Vimos que no había forma de competir contra chicos de 26 que decían que se comerían la cancha, literalmente. Pero notamos que era posible ser como los mecenas de esos nuevos emprendedores.

Quasar se rige con tres ideas: benchmarks o conceptos trasplantados a América latina, con el cálculo implícito de que ese mercado representa, en muchos casos, el 10 por ciento del estadounidense; negocios propios de la región; y otros con escala global. “El proceso de búsqueda de proyectos es sistemático y parte, siempre, del descubrimiento de un problema. Un dolor. Creemos en eureka. Pero después de días y días de trabajo”, dice Bilinkis. Los papeles de colores pegados en pizarrones lo confirman: son decenas, que plantean situaciones cotidianas de la gente.

El camino hecho al andar con Restorando, hoy, es la guía utilizada con el resto de los proyectos. Bilinkis y Freire invirtieron cerca de US$ 50.000 (monto que puede llegar, en algunos casos, a los US$ 100.000) y crearon lo que, actualmente, en Quasar llaman un MPV (sigla en inglés de “producto mínimo viable”). En el caso de Restorando, se trató de una plataforma de reservas electrónica implementada de manera gratuita en cinco restaurantes argentinos y brasileños, con el fin de confrontar hipótesis con realidad. No había cachet de multinacional: Martin y Silvetti viajaron como mystery shoppers de una aerolínea, para ahorrar el pasaje, y durmieron en hostels con un ojo abierto y las manos pegadas, con miedo por sus computadoras.

Ya con algo más que espejitos de colores, se enfrentaron a una ronda seed (semilla) y obtuvieron US$ 500.000, cifra que les permitió montar estructura para funcionar en, aproximadamente, 200 restaurantes y, seis meses después, lograr una inversión serie A, de US$ 3,2 millones, liderada por el fondo Emergence, protagonista futuro de la historia de Quasar. La sorpresa llegó en 2013, en la inversión B, que alcanzó US$ 13,3 millones. “Luego de esa serie, nuestros roles son más pasivos”, distingue Bilinkis a su función actual en Restorando. Quasar, al firmar una especie de testamento antes de comenzar a trabajar con los emprendedores, se compromete a atraer inversiones por una determinada cantidad de dinero.

Fábrica de empresas

El envión monetario los impulsó a jugar un partido suspendido hacía mucho tiempo. “Desde la etapa de Officenet nos preguntábamos por qué no había un Amazon en la Argentina”, apunta Bilinkis. Hicieron números y advirtieron que cabía un retailer online de pura cepa en el país. Vieron a posibles desafiantes en MercadoLibre, OLX, Alamaula y derivados. Pero no encontraron un benchmark de la misma naturaleza que Amazon, en convivencia hace años con eBay (servicio de par a par, como los anteriores).

Pensaron en Simon Casarino, quien, por esos días, trabajaba en Mongaru, su search fund orientado al agro. “Me llamaron para liderar la compañía. Pero no estaba para emprender. Les propuse estandarizar lo que habían hecho con Restorando y construir una máquina de empresas”, cuenta. Era mayo de 2012 y, todavía, no se hablaba de “Quasar”. Buscó a la diseñadora Martina Mut, quien, junto a sus colegas Juan Miguel Mascual y Eliana Testa, trató de descifrar lo que el emprendedor les transmitía. “Nos juntamos un par de veces con él. Nos mencionaba que Andy y Santiago buscaban inspiración en las galaxias y la astrología. Fuimos por ese camino. Siempre, nos decía que el proyecto era una bomba”, cuenta Mut. En tres meses, se le ocurrió el nombre –también se escribe “cuásar” pero se eligió la q por una cuestión estética– con el que se alude a las jóvenes fuentes de energía alejadas a millones de años luz que, debido a la potencia de su brillo, son advertidas por algunos telescopios desde la Tierra, se explica. El concepto encajaba con las estrellas jóvenes del mundo emprendedor que ellos buscaban. Mientras, el estudio de abogados Garrido, que había trabajado con Officenet, ya concebía las estructuras societarias. “El concepto es simple, para nada complejo. Implementamos nuevas ideas porque no había nada parecido”, destaca Gustavo Garrido, socio de la firma.

Tras su inversión en Restorando, Santiago Subotovsky, partner de Emergence, aportó el capital inicial. Radicado en Silicon Valley, había sido Emprendedor Endeavor con la firma de e-learning AXG Tecnonexo (como Officenet) y los conocía desde los ’90. “Ellos eran mi modelo”, admite. Los Quasar, también, se relacionaban con Jason Green, miembro del board fundador de Endeavor y número uno del fondo, quien llegó a Buenos Aires en octubre de 2012, en un raid por la ciudad y por San Pablo. “Querían venir a ver Quasar”, cree Freire. Desayuno en el Hilton de por medio, Subotovsky y equipo decidieron invertir US$ 4,86 millones por el 40 por ciento de Quasar. Antes, sus fundadores sumaron a viejos conocidos, como Martín Migoya y Guibert Englebienne (Globant), Marcos Galperín (MercadoLibre) y Roberto Souviron (Despegar). Entre otros, aportaron el resto para que de los US$ 5,4 millones. Según Simon, a cargo del día a día, la mitad se gasta en inversiones y la otra, en el funcionamiento de la oficina.

Por avenida

La primavera entibiaba las aguas en las playas de Miami, a comienzos de mayo de 2012. En un encuentro sobre IT, convención paradisíaca para él, Bilinkis ahogaba penas con otro incomprendido, que lo entendía. “Los dos teníamos la misma idea fija: por qué no existía un Amazon en el país”, rememora Federico Malek Pascha, en ese momento, CEO de Groupon para la Argentina y Brasil. Le había vendido su compañía, Waloos (nunca vio la luz), al gigante cuponero. Con Alan Kraus, excompañero de facultad con quien había fundado a la compañía adquirida, había quedado al mando de la firma, reconvertida en filial. “Vénganse”, los tentaban los Quasar. Ganas no faltaban. Pero, todavía, cumplían un contrato de cuatro años tras la venta. Un año pasó hasta el “sí”. Nacía Avenida.

“Con este proyecto, tuvimos otra metodología. Sabíamos que, si no estábamos bien fondeados, no podíamos arrancar. Pero ese monto, de la nada, nos pareció muy raro”, reconoce Malek Pascha, quien nunca pensó que “estar bien fondeado” significaría que, en septiembre de 2013, Alto Palermo (APSA) más otros inversores minoritarios, posaran sobre la mesa US$ 3 millones por cerca del 40 por ciento de la compañía. Altocity, portal de e-Commerce en los ’90, merecía una revancha. Eduardo Elsztain, incluso, hizo un aporte personal a través de CAP, venture capital fundado con Federico Weil, CEO de la desarrolladora inmobiliaria TGLT. Elsztain conoce a Bilinkis y Freire. Fue uno de los mayores impulsores de la llegada de Endeavor a la Argentina, en 1997. Al año siguiente, Officenet se convirtió en el primer proyecto elegido por la fundación. El dúo, también, impulsó que Restorando, en 2013, fuera seleccionado. Pronto será el turno de Avenida.

Septiembre de 2013 fue un mes de sorpresas para Avenida. Con acciones en proyectos latinoamericanos como Despegar y Bumeran.com, Scott Schleifer, a cargo del fondo Tiger y acostumbrado a lo macro, clarificó el escenario en cinco minutos telefónicos. “¿Cuál es el producto bruto de la Argentina”, preguntó. Freire le respondió: “US$ 400.000 millones”. “OK. Retail suele ser el 30 por ciento de eso y e-Commerce representa el 10 por ciento de ese monto: unos US$ 12.000 millones”, clarificó el inversor. Apuró: “¿Cuánto necesitan?”. “US$ 15 millones”, se animó el emprendedor. “¿Eso por el 30 por ciento, si no hablan con nadie más?”, negociaron del otro lado. Fue trato hecho, sin, siquiera, verse las caras. En forma minoritaria, también ingresó Naspers, fondo, al igual que Tiger, de alto calibre (APSA le vendió un cuarto de su share por US$ 2,5 millones y recuperó lo invertido). La inversión mostró la tendencia en el plan de expansión de ambos fondos: venían de capitalizar US$ 1000 millones en Flipkart, empresa líder en comercio electrónico en la India.

El acceso a contactos impensados es una de las ventajas que más aprecian los emprendedores que trabajan con Quasar. “Hay tres tipos híper preparados que piensan en tu empresa, y tienen analistas y contactos”, valora Rodrigo Benadon Oks, CEO de Handouts, plataforma de e-learning. El emprendedor soñaba con contactar al encargado de un programa de viralización exitoso en una firma india. Freire levantó el teléfono y, a través de Tiger, lo ubicó. “Nosotros le aportamos a ellos algo que no tenían: un negocio con visión global”, supone Benadon Oks.

Ser o no ser

Quasar escapa, constantemente, del mote de incubadora aunque los emprendedores trabajen, inicialmente, la idea internados en sus oficinas. “Lo nuestro es muy boutique. Por eso, hacemos dos o tres proyectos por año. Si no, te convertís en una máquina de hacer chorizos. Como ellas”, dispara Bilinkis. NXTP Labs y Wayra vieron en un proyecto de Quasar un buen corte y participaron de una ronda de inversión de US$ 1,1 millón. “Por definición, necesitan algunos éxitos para armar reputación. Pero no la exponen con los fracasos. Para nosotros, es muy difícil que, a una empresa, le vaya mal. Una que desapareciera, hoy, sería el 20 por ciento del trabajo en dos años y medio”, asume Simon. Ya ocurrió con un MPV financiero, FTB Market, que fue probado en Brasil. Desgastados, los emprendedores al mando volvieron al mundo corporativo: uno, en Navent y otro, como número uno de OLX.

Hoy, uno va a Palermo y hay más boludeo (sic) que otra cosa

Tampoco, quieren ser vistos como un fondo de inversión aunque Quasar sea Ventures. “Estamos 100 por ciento alineados con el emprendedor. Sólo ganamos dinero cuando él lo hace. Eso nos permite confiar 100 por ciento en su criterio: cosa que no pasa, necesariamente, con los fondos”, dice Bilinkis. El porcentaje de participación de Quasar en las compañías (45 por ciento) es mayor al promedio de las incubadoras e inversores, aunque, en algún caso, el acuerdo haya sido menor.

A pesar de que, en medios masivos (ahora, también, como consejero financiero), Freire insista en el concepto “pensar en grande versus un mundo de escasez”, dice sentirse un “pichi” después de charlar con fondos tan gigantes. Además de la reputación puesta en juego, ante contactos a los cuales se los puede llamar pocas veces, en Quasar, se enfrentan al desafío de estar a la altura de expectativas de escala global. “Tiger piensa en proyectos de US$ 1000 millones. Mentalidad chiquita nuestra. Si pensáramos en ideas de ese monto, nos quedarían muy pocas en la región”, esboza la razón por la que el inicio son US$ 100 millones. “Si la expectativa son US$ 100 millones, no te mueve la aguja. El costo, para nosotros, es altísimo. Para que nos aporten con el 20 por ciento el capital del fondo, deben valer US$ 1000 millones. Si no, tendríamos que tener el 200 por ciento de las acciones”, aclara Subotovsky.

En tierras donde son cabeza de ratón, los Quasar advierten en los argentinos escasa proyección. “El esfuerzo dedicado a una idea de US$ 100 millones es el mismo que a una de US$ 5 millones. A algunos, les va genial y la empresa vale US$ 2 millones. Se mataron, les dieron la mitad del capital a otros y son cuatro socios, que se llevaron US$ 250.000”, minimiza Freire. Desde Silicon Valley, Subotovsky presiona: “Pasar de US$ 100 millones a US$ 1000 millones es lo más fácil”.

Predicadores estrella del “todos pueden emprender” y responsables, en algún punto, de la masividad del fenómeno entrepreneur local, Bilinkis y Freire se muestran críticos ante el ecosistema reinante, viciado, dicen, de ideas con poca rentabilidad y culpable de que, en algunos casos, la palabra “emprendedor” haya quedado reducida a un carnet que consigue tragos gratis en un evento de networking. Creen que, en 15 años, serán muchas las start-ups cerca de Palermo Soho, muchos los emprendedores con remeras de sus proyectos y stickers en sus Mac, y pocos los MercadoLibre, Globant o Despegar. “Trabajábamos 16 horas por día. Crear un emprendimiento es más que lo social. Hoy, uno va a Palermo y hay más boludeo (sic) que otra cosa”, se queja Bilinkis. Suelas gastadas, camisas transpiradas y tarjeteros reventados parecen ser, todavía, indispensables, ante tanto after office. A lo mejor, influye la locación. “En Barracas, no había Starbucks”, sentencia.

Vampiros de sangre azul

Quasar aplica a los nuevos emprendimientos una máxima del entrepreneurship: la tasa de éxito de todo proyecto es mayor cuando es iniciado por dos personas. Ni tres, ante el riesgo de conspiraciones; ni cuatro, número que dificulta al doble la toma de decisiones. Los perfiles de los binomios se confirman compañía a compañía, con un mini Freire, de perfil más comercial y sonrisa de costado, perspicaz para las ventas; y un símil Bilinkis, más operativo y apegado a los procesos.

“Algunos dúos vienen armados. Es la situación ideal. Aunque, a veces, no ocurre”, cuenta Simon, al referirse a Restorando y Avenida. Otros emprendedores llegan a Quasar solteros, a la espera de que les presenten la otra media naranja del proyecto. “Tenemos algunos en lista de espera y los unimos según sus características”, afirma Bilinkis. Así ocurrió con Rodati, un portal que, en asociación con concesionarios, busca simplificar la compra de autos 0 kilómetro, como lo hace TrueCar, en los Estados Unidos. Dueño de aptitudes más comerciales, Julián Bender, CEO de Rodati, sabía que necesitaría a un experto en números. Le presentaron a Miguel Ángel Morkin, ingeniero Industrial del ITBA. “Los Quasar fueron como el Roberto Galán del emprendedorismo”, caracteriza Bender.

Bilinkis, Freire y Simon ya recorrieron las principales casas de estudio con perfil de management y gestión de aspiración internacional. Pero las visitas fueron baldes de agua fría, ante su intención de encontrar oasis en el desierto. “¿Podés mostrarme en pantalla cuáles son los alumnos con promedio mayor a 9, de los últimos 10 años?”, le preguntó Simon al director de un centro de graduados, con el requerimiento adicional de otros cinco o seis parámetros. Piña de realidad al estómago: cuatro de 13 candidatos ya pertenecían a Quasar. “Para armar una compañía de más de US$ 100 millones, necesitamos gente extraordinaria. Ni buena, muy buena o excelente. Somos extremadamente elitistas con el perfil que buscamos”, sentencia Freire. En la página web de Quasar, no tienen escrúpulos en aclarar que anhelan emprendedores con un top-5 de porcentaje de IQ. Aquellos con uno inferior a 124, abstenerse.

Tenemos algunos en lista de espera y los unimos según sus características

La sangre azul puede ser, al mismo tiempo, roja. Tras llegar desde el MIT, donde cursó un MBA con orientación en Entrepreneurship, Guillermo Freire, hermano menor de Andy, comenzó a pensar en Trocafone, empresa de compraventa de celulares usados. “A la hora de definir el trabajo, decidimos que él estuviera un poco más alejado. Nos decimos lo que nos tenemos que decir. No hay conflictos mayores”, revela. Freire mayor describe el proceso de unión de las parejas: “Los exponemos a circunstancias que los obligan a conocerse y eso los lleva a descubrir si quieren trabajar juntos”. Instalado en San Pablo, Guillermo detalla su convivencia con su coequiper, Guillermo Arslanian: “Salvo cuando dormimos, estamos todo el día juntos. Vivimos en el mismo departamento. Para llevar ese ritmo, hay que haber elegido correctamente al compañero”. Con ejemplos como Restorando, Trocafone y Rodati, Brasil parece ser el mercado al que apunta Quasar.

Ante el poco vuelo de esos rara avis emprendedores, aún no es claro si saldrán en búsqueda de otros candidatos en América latina. “Todos los emprendedores son argentinos”, apunta Freire. “Bueno, hasta ahora se dio así. Si aparecen…”, interrumpe Bilinkis. “No, no vamos a buscar emprendedores de otros lugares”, concluye el primero. Si, en el territorio hay un condicionante, en la edad encontraron una aparente salida. Con el campo corporativo como semillero, no sólo buscan mentes brillantes y aburridas. También, empezaron a tentar a ejecutivos de larga carrera, con los bolsillos llenos y venas vacías de adrenalina. “Ven desde adentro los problemas. Pero no son escuchados por las grandes empresas. Salen ya grandes y son disruptivos en la misma industria”, los caracteriza Bilinkis.

Si 10 años después...

“Los años cambian la forma de correr la cancha. Es como jugar de Bochini: te pone el pase y te deja solo ante el arquero”, describe Bilinkis a la vieja/nueva sociedad, antes de que Freire le eche al tiempo una culpa. “Te exacerba los vicios”, refunfuña. “Aprendimos a entendernos y compatibilizar sin reclamos. Es como un matrimonio de 20 años”, compara Freire. Bilinkis vuelve al fútbol. “En Officenet, era meter. Compensábamos la inexperiencia con el doble de horas”, rememora. Freire se sincera, al hablar de tratos de juventud. “Nos matábamos. Teníamos discusiones, gritándonos en los pasillos. La gente se volvía loca, pensaba que nos íbamos a separar”, finaliza, mientras algunos de los 10 empleados de la company builder revisan sus monitores en impoluto silencio. Paró la lluvia. Sucio y desafiante, el barro amenaza. Esta vez, serán tres contra uno y algunos quasares que, aguardan, les iluminen otro oscuro camino emprendedor.  

 

Esta nota fue publicada en el número 255 de la Revista Apertura.



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