Upgrade: de consultor a ejecutivo

Upgrade: de consultor a ejecutivo

Tras una década al frente de su propia consultora, Ricardo Ferreyra decidió buscar nuevas oportunidades en Tierra del Fuego. Lo que encontró fue su propio proyecto empresarial. La experiencia de un start up en el Fin del Mundo, basado en equipos perdurables que supieron aprender a moverse entre el día a día y el largo plazo. 18 de Abril 2011

Pasaron casi 10 años desde que Ricardo Ferreyra fundó Logística de Gestión (LDG), una consultora para la gestión empresarial. Pero, luego de haber asesorado a compañías como Adidas, Columbia y Salomon, el presidente de LDG no dudó en abrir el juego para buscar nuevos horizontes, justamente, en el Fin del Mundo. Un viaje a Tierra del Fuego lo acercó a Beagle y Cape Horn, dos fábricas de cerveza artesanal de Ushuaia que peleaban por un mismo mercado. Después de estudiar el negocio, Ferreyra les aconsejó a ambas compañías fusionarse. Sin embargo, la respuesta fue diferente a la esperada: “Los socios actuales plantearon que nosotros la gerenciáramos durante los próximos dos años y allí fuimos”, recuerda.

El empresario no vaciló: con la ayuda de un fondo de inversión, la realizó una inyección inicial de capital u$s 700.000 y volcó en el emprendimiento toda su experiencia en gestión y consultoría. Los resultados están a la vista: con $ 1,3 millones facturados en 2010, el start up fueguino prevé ganancias por $ 2 millones para este año. “Es un desafío interesante que representa un upgrade en nuestra formación”, dice el empresario. Sin olvidar, que el proyecto le sirve como caso testigo para ejemplificar su forma de trabajo.

Sin embargo, esta no es la primera vez que LDG se inserta dentro de una empresa: “Nuestro primer cliente fue la Universidad Virtual de Quilmes (UVQ). Y allí, en vez de hacer consultoría, propusimos gerenciarles la administración durante un año”, explica Ferreyra.
De esta manera, la consultora no sólo desarrolla el Management by Off, sino que también experimenta con una gestión by In. Una característica que se vió impulsada desde el lado del cliente. “A veces, recomendábamos lo que tenía que hacer la firma pero, a los pocos meses, nos volvían a llamar porque las cosas seguían sin mejorar. Y ahí íbamos”, cuenta.
Como consultor y empresario, el ejecutivo no se cansa de resaltar que uno de los activos con los que cuentan las empresas es su equipo humano. En los tiempos que corren, es éste el que define como la meta principal que deben saber cuidar todo directivo. “Mi desafío como líder de un equipo es generarle las mejores condiciones de trabajo a mi grupo, para que esa gente crezca y permanezca en el tiempo con nosotros”, afirma. Desde ahí, Ferreyra explica la motivación para convertirse en empresario.

¿Cómo se decide uno a realizar consultoría y gerenciar una empresa al mismo tiempo?
Tenemos dos áreas fuertes dentro de LDG: la de consultoría pura y la de gestión. Y, desde allí, buscamos oportunidades para resolver los problemas de las firmas, porque entendemos que ese área de gestión es la que garantiza estabilidad a largo plazo.

Desde la perspectiva del empresario, ¿dónde sitúa los principales activos que debe tener el Management actual?
Hace un tiempo, el manejo de la tecnología era suficiente para crecer más rápido. Hoy, se le está prestando más atención al factor humano: hay una vuelta hacia los recursos humanos. Las empresas están construyendo equipos más horizontales. El objetivo debería ser fundar una organización estable, que la gente permanezca en el equipo y lo sienta propio.

¿Y para el consultor, conocido por tener que buscar capacidad de adaptación?
Tener una consultora con gente estable es tremendamente poderoso, porque cuando hay que construir un cliente nuevo, uno sabe con qué perfiles cuenta. La mejor forma de conseguir resultados es que las personas jueguen en el lugar exacto en donde tienen que jugar. Ese es el secreto.

¿Cómo evalúa el impacto de las redes sociales en ambas lógicas?
En cuanto a formación de mandos y de recursos, la estrategia de Management se basa en los foros de temas particulares más que en las redes sociales masivas, como Facebook o Twitter. Para darle un ejemplo propio: nosotros implementamos una plataforma de MicroStrategy. Para ello, muchas veces, necesitamos soluciones especiales. Estas las podemos captar en alguna de las redes de usuarios. Hay foros donde se comparten problemáticas con otros miembros de comunidades muy orientadas a conceptos puros de management. Ello permite la democratización de la información, lo que yo llamo la “cultura hacker”. Significa que, a través de redes y foros, el conocimiento se traslada ágilmente de uno a otro. Ya no existen alumnos ni profesores: somos todos pares que compartimos conocimientos.

En tiempos de crisis y volatilidad, ¿qué estrategias de Management recomienda adoptar?
Lo primero que hacen muchas compañías que entran en crisis es echar personas. Pero pocas veces los problemas surgen porque hay gente de más: las dificultades están porque hay problemas en los procesos o está mal definido el negocio. Cuando uno mira el cuadro de resultados de su empresa y ve que el 50% de los gastos se va en el personal, tiende a suponer que lo más fácil es sacar gente. Y para mí es siempre una decisión equivocada, porque las compañías las hacen las personas. El secreto pasa más por saber quiénes son sus empleados, qué pueden hacer y en qué áreas se sienten más cómodos. Las pymes tienen que entender que su capital humano es un fuerte activo.

No obstante, en el contexto actual y local, ¿qué tan efectiva puede ser una estrategia de Management a largo plazo?
Siempre es difícil planificar el largo plazo. No sólo en la Argentina, sino en todo el mundo. Uno puede conocer todas las variables, pero por más serio que sea al momento de proyectar, no puede prever lo que ocurrirá. Existe un plan de negocios, hay que hacerlo y presupuestar, pero esa no es la única herramienta.

¿Qué desafíos deben entonces superar los líderes?
Tienen que estar preparados para diseñar proyectos a tres o cinco años, no más que eso. Hacer los deberes lo más finito posible para los próximos 12 meses y no asustarse si, al poco tiempo, la realidad cambió, sino adecuarse.

Entonces, ¿qué función le queda al presupuesto?
He visto firmas que pierden tanto tiempo diseñando el presupuesto que se olvidan del negocio. Uno debería preocuparse por tener el mejor equipo, hacer las cosas lo mejor posible y tener un horizonte claro hacia dónde ir, pero no asustarse si el presupuesto planeado no se cumple.

Colaboración: Flavio Cannilla



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