¿Trabajando con el enemigo?

¿Trabajando con el enemigo?

Tarde o temprano, un estilo de conducción inadecuado puede costarle caro a cualquier compañía. Cómo identificar a un mal jefe. 29 de Diciembre 2010

Mi jefe es...”.  Posiblemente, esta frase tenga tantos finales como empleados en el mundo. Un superior ocupa un lugar importante en la carrera profesional y, en algunos casos, esa relevancia trasciende lo laboral. Por eso, es difícil que las personas que ocupan ese papel caigan en el olvido. Todos valoran a los que saben escuchar, generan confianza y se esfuerzan por motivar, entre otras cualidades. Pero, ¿qué ocurre cuando quienes deben liderar presentan características negativas?

Magdalena Serrano, jefa de Aprendizaje y Desarrollo de Nestlé Argentina, enumera algunas prácticas comunes en los malos jefes: no delegan, no se hacen responsables por el resultado final, no trabajan con los miembros de su equipo, no guían ni estimulan su crecimiento profesional, no confían en ellos, no los respaldan e, incluso, hasta pueden llegar a competir. Según Gabriela Sacco, Country manager de Right Management Argentina, se caracterizan, además, por no explicar el impacto de las tareas en el conjunto del negocio, lo que tiende a aislar a los empleados y a excluirlos del proceso general. Andrés Milone, gerente de Recursos Humanos de Bodega Norton, no duda: “La primera característica es la falta de respeto”. Para Graciela Peyrú, presidente de la Fundación para la Salud Mental, el rasgo más común tiene que ver con la dificultad para escuchar al otro porque, en sus palabras, “cierra el camino a todo dinamismo de cambio”. 

La psicología define a este tipo de personalidades como narcisistas con rasgos autoritarios. “Colocan el cumplimiento de los objetivos muy por encima del cuidado de las relaciones humanas. Con frecuencia, toman sus propios logros como los únicos importantes. Esto provoca conflictos crónicos, malestar y, finalmente, falta de colaboración. Generan una adhesión irregular entre sus colaboradores, vínculos de sumisión y resistencia pasiva, los que disminuyen la eficacia y el bienestar del conjunto”, señala Peyrú. Un pésimo clima laboral, rendimiento mediocre, ausentismo y fuga de talentos completan la lista que indica que algo, definitivamente, no está bien.  

No es un trabajo a lo que se renuncia
“Los profesionales dejan sus trabajos, especialmente, por el estilo de liderazgo de los gerentes”, advierte Pablo Barassi, cofundador y profesor del Centro de De-sarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y ex responsable de RR.HH. de firmas como Philips y la entonces Chandon.

Un sondeo global realizado el año pasado por Korn/Ferry Institute señala que casi la mitad de los ejecutivos están insatisfechos con su puesto actual y que esta baja moral puede relacionarse con la falta de confianza en sus líderes. Según la investigación, un 31 por ciento no confía en su jefe y a un 36 le pasa lo mismo respecto de su director Ejecutivo.   “La encuesta de clima laboral es uno de los indicadores de que hay un jefe que tiene problemas. El otro es una alta rotación en determinado sector”, comenta Guillermo García Avogado, director de Recursos Humanos de GlaxoSmithKline. Una vez identificada la dificultad, el primer paso es lograr que esa persona entienda la situación. “Ese es un trabajo de su superior y del área de Recursos Humanos, y tiene sus complejidades. Si el jefe en cuestión tiene capacidad de introspección, se lo puede ayudar, facilitándole una reunión con su equipo para que, juntos, revisen las áreas de oportunidad y definan un plan de acción. Si tiende a negar la realidad, se puede recurrir al coaching gerencial”, explica el ejecutivo.  “Este año, el CDL tuvo que rechazar gente por límite de cupo. Hay una enorme toma de conciencia de que el impacto de los líderes en la cultura y en el clima es absolutamente central”, afirma Barassi. En las intervenciones organizacionales que realiza el centro, se trabaja para lograr consistencia entre las prácticas y los estilos, y entre la visión y la cultura corporativas. Si bien el primer diagnóstico tarda de uno a tres meses, los cambios culturales reales se instalan luego de tres o cinco años. “De todas formas, identificar el problema es un gran paso y el cambio comienza con la llegada del consultor, que tiene un efecto positivo y genera expectativas”, dice Barassi.  

¿Qué ocurre si, a pesar de la gestión interna o del coaching, el jefe en cuestión se niega a cambiar? “En ese caso, hay que llegar a la desvinculación, si lo que se busca es proteger el clima y la cultura de la empresa. Pero debe realizarse en forma digna, dialogando, explicando las causas y brindando toda la ayuda posible”, agrega Milone, de Norton, compañía que, durante el tiempo de cosecha y elaboración, llega a tener hasta 500 empleados.  

Con líder no alcanza...
Según Gonzalo Mónes Cazón, gerente Regional de Procesos de la consultora Von der Heide, se puede ser un buen líder pero no necesariamente un buen jefe. “Es muy común, sobre todo, en empresas de tecnología, que se sitúe en posiciones de management a profesionales que gozan de un liderazgo apoyado en lo técnico. Luego del ascenso, estos suelen hacer agua, porque no tienen las herramientas, los conocimientos o el perfil para potenciar a su equipo”, aclara. 

Por otro lado, en el siglo XXI, puestos y profesiones evolucionaron. “Hoy, los buenos jefes se posicionan en una situación de servicio. El modelo empezó a cambiar, la pirámide se invierte y el jefe se sitúa más cerca de la base, al servicio de su equipo”, señala Mónes Cazón.

El mundo laboral no es el mismo que el de hace unos pocos años: globalización, posibilidad ilimitada de contactos, conexiones y oportunidades prácticamente sin fronteras, e inserción de jóvenes profesionales con un nivel de compromiso diferente. “Es la primera vez en la historia que cuatro generaciones conviven en una compañía, empezando por los Babyboomers, los X, los Y y, ahora, los Millenials. Los más jóvenes rechazan las imposiciones pero, por otro lado, buscan desesperadamente modelos éticos. Los que manejan bien las transiciones entre los viejos sabios y la sangre nueva son los que salen adelante más rápido”, asegura Barassi.

Ahora bien, ¿qué condiciones reúne, entonces, un buen jefe? “Cuando hablamos de un buen gerente, vamos más allá de esa persona con la cual es fácil trabajar o llevarse bien. Hoy, buscamos ejecutivos que sean creíbles, buenos comunicadores, con capacidad para desarrollar un equipo de trabajo y liderar el cambio. Deben tener un claro foco en el cliente interno y externo, un pensamiento flexible y estar siempre pendientes de lo que ocurre a su alrededor”, aclara García Avogado. 

Lo fundamental, quizá, sea analizar cada caso en particular y dedicarle el tiempo y los recursos necesarios porque cualquier jefe, en definitiva, no deja de ser una persona. “Estoy convencido de que cualquiera puede cambiar pero tiene que querer hacerlo. Si somos hábiles en mostrarle que su modo de conducción no es el adecuado y si la persona lo entiende y hace un esfuerzo por cambiar, tarde o temprano, eso se verá en los resultados y, lo que es más importante, lo notan quienes trabajan con él”, observa Milone. Así, en muchos casos, no hay una mala intención o un deseo manifiesto de destruirle la vida al empleado, sino una dificultad para comunicarse, un malentendido o, simplemente, una muy mala escuela.



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