Tom Glocer, CEO de Thomson Reuters:

Tom Glocer, CEO de Thomson Reuters: "Los bancos siempre se adaptan"

En exclusiva, el máximo responsable de la compañía de medios y tecnología da las claves para el mercado financiero en 2011. Por qué los medios no deben dejar de experimentar. 30 de Diciembre 2010
Tom Glocer esconde en su interior dos personalidades. Por un lado, al clásico CEO: serio, sobrio y ciertamente más emblemático que revelador. Por el otro, a un no menos típico geek: fanático de la tecnología, al que le gusta probar y fascinarse con los últimos desarrollos, gagdets y aplicaciones; además de mantener actualizado Tom Glocer’s Blog (http://tomglocer.com), su bitácora personal. Ambas facetas le sirven a la perfección para liderar, desde 2008, Thomson Reuters. Desde que ingresara a la ex Reuters, en 1993, para hacerse cargo del negocio en América latina, este abogado por la Yale Law School, que ostenta también un título en Ciencias Políticas (Universidad de Columbia), sentó las bases para convertir al grupo en lo que se considera como la principal empresa de información financiera, legal, de salud y tecnología, que factura más de US$ 11.000 millones anuales. Parte de ese éxito se basa también en actividades no tan tradicionales, como la exitosa participación en Patagon.com o el experimento que significó instalar la primera corresponsalía virtual en SecondLife.

De visita en la Argentina para celebrar los 75 años de La Ley, de la que Thomson Reuters es propietario, e inaugurar un nuevo centro de monitoreo –junto con el de Bangalore (India), el único en el mundo–, el ejecutivo, de 51 años, comentó en exclusiva a APERTURA su visión de los negocios para 2011, los de-safíos que enfrenta la economía internacional y qué se avecina en el hoy tan convulsionado mundo de los medios. 

¿Cuál es su proyección sobre las oportunidades y desafíos que enfrentan la Argentina y América latina?
En general, puedo decir que haber vivido de cerca los efectos de ciclos de deflación e inflación, como lo hice como responsable de la región (N. de R.: entre 1997 y 2000), me dio la calma para navegar con más tranquilidad la última crisis de 2008. En cuanto a la proyección para la Argentina y la región, sólo hablo para nuestro mercado y negocio, que responde a un ciclo algo distinto del normal: se rige por el nivel de incremento de la profesionalización de un mercado. O sea, cuánto aumenta la cantidad de abogados, doctores, científicos, trabajadores de propiedad intelectual y gestores de activos, entre otros. En ese sentido, veo que la Argentina es un mercado fantástico, con una tradición muy desarrollada. 

Los mercados emergentes parecen ser los triunfadores. ¿Le ganaron a la teoría y se produjo el decoupling (la independencia comercial de Estados Unidos)?
Diría que sí. Estas economías, también la Argentina o Colombia, en los últimos cuatro años, lo hicieron realmente muy bien. Lo vemos también en nuestro negocio, que crece muy fuerte en China o la India. Hubo informes, entre ellos uno del HSBC, que refutaba justamente esta teoría, y que decía que no podía haber decoupling porque China e India dependían demasiado del consumo y la demanda de Estados Unidos. Sin embargo, en estas economías, las proyecciones de crecimiento se siguen corrigiendo hacia arriba. No se ve ningún efecto de dependencia. Es más, China se está moviendo para generar un mercado de consumo interno que le permita la transición de una economía basada en las exportaciones a una más equilibrada. 

¿Coincide con el temor de que Brasil y la Argentina se vuelvan demasiado dependientes de las exportaciones de commodities a China o India en vez de proveer productos de valor agregado? 
Poder diversificar el propio portfolio siempre tendrá sentido. África es un buen ejemplo de cómo no hacerlo. Para ello, lo que hay que hacer es ser capaces de aprovechar la riqueza en recursos naturales, como los tiene la Argentina, pero buscando la meta, a mediano plazo, de generar más bienestar e incrementar la clase media. 

Tras la crisis, parecería que los mercados se acostumbraron a convivir con la incertidumbre. Aunque se suceden los rescates financieros y la guerra de divisas, los grandes desplomes brillan por su ausencia. ¿Cómo debe interpretarse?
El 2008 fue, claramente, una experiencia casi terminal para el mercado en general, que casi se detiene y colapsa. En 2009, vivimos un efecto de rebote muy fuerte que era de esperarse: crecimiento muy fuerte con disponibilidad y oportunidad para poder tomar crédito. Los bancos volvieron a rearmar su rentabilidad y sus balances. Hoy, y eso se refleja en los resultados de la mayoría de los bancos estadounidenses, la situación volvió a la normalidad: es más difícil generar el mismo nivel de rentabilidad que el año pasado. Se suman mayores requerimientos de capital que deben mostrar las entidades y mayores requerimientos regulatorios. Todo junto significará que durante los próximos 24 meses no veremos un boom. Por otro lado, los bancos, con los estadounidenses a la cabeza, lo están haciendo bastante bien: aprovechan para expandirse en Asia y se adaptan a las nuevas condiciones. Como las instituciones siempre lo hacen y siempre lo hicieron.

En este sentido, ¿cuánto más marco regulatorio hace falta para proteger a la economía global?
Le respondo con mi opinión personal, que no deberá entenderse como de Thomson Reuters. Más regulación seguramente no incentivará ni generará mayor crecimiento. Eso no significa que la considere como algo equivocado. Su función primaria es asegurar mayor estabilidad en el sistema, y eso es algo más que recomendable para cualquier economía del mundo. Aunque, efectivamente, no ayude mucho a los mercados. 

Nuevos paradigmas
La fusión entre The Thomson Corporation y Reuters fue antes de que los mercados iniciaran su derrape hacia la crisis y de que los medios entraran en un ciclo de transformación. Para sobrevivir en el mercado de medios e información, ¿más grande es mejor?
Ser más grande compra un poco más de tiempo para analizar qué decisiones tomar, qué pasos dar y poder adaptarse a las nuevas condiciones . Pero, al final del día, creo que la principal calidad para sobrevivir en este negocio es tener más agilidad y flexibilidad. Fíjese lo qué le pasó a General Motors durante la recesión. Lo que nos ayudó no fue sólo una oferta bien equilibrada de servicios financieros para medios, legales, contabilidad, salud y ciencia, sino también una muy buena mezcla regional. Mientras nuestro negocio en Nueva York o Frankfurt caía, nuestro beneficio, en lugares como el Golfo o en la Argentina, crecía 25 y 20 por ciento, respectivamente; también en China e India. Nos beneficiamos de tener una buena diversificación de nuestras fuentes de ingresos.

Pero, tras la fusión, Thomson Reuters se desprendió de 4000 empleados...
Efectivamente. Pero, irónicamente, en los últimos dos años, nuestra plantilla total volvió a crecer de 49.000 a 55.000 empleados, un 10 por ciento más. No voy a negar el número de antes, considero el proceso como algo natural: las empresas constantemente están creciendo y contrayéndose, también en sus cúpulas.

¿Las empresas de medios están obligadas a convertirse más y más en compañías de tecnología?
No creo. Sin embargo, los grupos de medios deberán descubrir qué tipo de IT es la más indicada para su negocio. Por más de 150 años, la principal plataforma de distribución fue el papel. Hoy, presenciamos un cambio de paradigmas: el papel está reconvirtiéndose y tomando una forma digital, aunque, todavía, no está muy clara. El iPad y el e-paper son buenos ejemplos. Entonces, si su negocio es contar historias sobre hechos reales, en texto, imagen y video, estará obligado a ajustar su negocio a una nueva forma de tecnología de impresión.

¿El papel desaparecerá o sólo cambiará el modelo de distribución?
Creo que usaremos el mismo término, pero el significado será otro. El principal problema que tiene la gente es entender que la desaparición de papel, tal cual lo conocemos, no significa para nada la muerte del periodismo. Porque, y eso es importante, periodismo no se define por el papel: este es sólo un medio. Hasta ahora, definíamos periodismo de calidad con el hecho de que llegaba todas las mañanas sobre algo que se parece mucho a una hoja blanca. Necesitamos entender que el periodismo de calidad puede venir en otro formato. Que eso es posible, se ve en la evolución que tuvo una cultura de negocios tan tradicional como la alemana. Allí, el grupo Burda (Brigitte, Burda), de Munich, o el grupo Springer (Bild, Die Welt), de Berlín, lograron grandes avances. Tradicionales como eran hasta algunos años, hoy, generan entre el 25 y 45 por ciento de sus ingresos a través de medios digitales.
Sin embargo, en el universo IT, se comenta que los contenidos están perdiendo preponderancia. ¿Coincide con que la nueva niña mimada son los datos? 
Diría que, si realmente fuera así, nos viene de maravilla (risas). Pero, por otro lado, creo que refleja sólo otra ola evolutiva. Hay que recordar cómo atraía al principio el tema del e-business, donde todos querían estar. Nosotros nos beneficiamos justamente de la inversión y participación en uno de los emprendimientos más apasionantes de origen argentino: Patagon.com. Apenas tres meses después de adquirirla, logramos venderla al banco Santander Hispano por 10 veces el valor que habíamos invertido. Por el simple hecho de que todos querían estar allí. Entonces, no interesa si la Web está destinada a perder peso o si Internet vuelve a tener otro auge. El contenido seguirá siendo importante. Sin embargo, muchas buenas empresas de contenidos no podrán evitar desaparecer porque no podrán seguir la evolución de la tecnología.

En Reuters, también experimentan: fueron la primera compañía periodística que creó una agencia virtual en SecondLife. ¿Cómo se generó esa idea?
Fue divertido. Queríamos mostrar que, si bien somos una empresa de noticias tradicional, también somos lo suficientemente ágiles y flexibles para probar cosas totalmente nuevas y fuera del negocio habitual. Como me gusta probar las nuevas tecnologías y dispositivos, me pareció que SecondLife era un ámbito muy interesante. Pensaba que estos ambientes de inmersión podían ser un puente muy útil para visualizar datos, para “caminar”, literalmente, entre el flujo de datos bursátiles y, desde ahí, tomar mejores y más veloces decisiones. Más allá de que cerramos la oficina hace un año por considerar que la habíamos aprovechado al máximo, creo que, a lo largo del tiempo, veremos mucho más de este tipo de cosas. Piense, si no, en el éxito de las aplicaciones que hoy se distribuyen para el iPhone.

¿Cuáles fueron las tres aplicaciones que más lo impresionaron el año pasado?   
Quizás las más innovativas estuvieron relacionadas con plataformas de comercio móvil, como Foursquare (N. de R.: red social de ubicación geográfica y recomendaciones de comercios). La segunda es el desarrollo del iPad y, la tercera, lo que está pasando en bioquímica computacional (N. de R.: utiliza los resultados de la química teórica, incorporados en un software, para calcular las estructuras y las propiedades de moléculas y cuerpos sólidos), para tomar el genoma humano y desde allí trazar protocolos de tratamientos contra enfermedades. 

¿Cuál es la killer app que está esperando?
Un software que pueda ser descargado en nuestros genes para vivir otros 50 años de forma saludable (risas).



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