Starbucks le apunta a la gente que evita a Starbucks

Starbucks le apunta a la gente que evita a Starbucks

Seattle’s Best Coffee progresa como marca para los bebedores de café del mercado medio. 04 de Mayo 2011

Por Leslie Patton

Como brand manager y luego como directora de Estrategia Global de Starbucks, Michelle Gass lideró innovaciones populares como sorbetes verdes, tapas tipo domo para frapés, y el Frappucchino. En agosto de 2009, el CEO Howard Schultz le dio a Gass un desafío muy alejado del core de Starbucks: remasterizar Seattle’s Best Coffee, la pequeña marca que el gigante del café había adquirido ocho años antes.

Hoy Seattle’s Best, que tiene 325 cafés homónimos (versus más de 17.000 de su hermano mayor), es vendido en más de 50.000 locaciones en los Estados Unidos y Canadá, 12 veces más que hace un año. Mientras que la marca permanece varios años detrás de la meta de ventas multimillonarias de Schultz, Gass ha progresado en el reposicionamiento como una marca de mercado medio ofreciéndole a las personas que ni piensan en ingresar a un Starbucks. Como presidente de Seattle’s Best, ha puesto sus productos en aviones de pasajeros, máquinas de vending, cruceros y más tiendas. El mes pasado, la cadena abrió 10 cafés dentro de Walmart en Canadá. “Le trajo mucha energía y foco a una marca que no había estado cumpliendo con las expectativas”, dice Olden Lee, miembro del board de Starbucks.

Ingeniera química con un MBA de la University of Washington, Gass manejó la pasta dental Crest en Procter & Gamble antes de unirse a Starbucks en 1996. Ella dice que su background le permitió ser pionera con nuevos ítems de menú al mismo tiempo que mantiene la vista en el resultado final. Rápidamente ganó crédito dentro de la compañía por sus presentaciones impulsadas por datos. “Cuando todo el mundo estaba sacando cosas de la manga, Michelle tenía los números”, recuerda Gerry Lopez, un ex ejecutivo de la firma que ahora es CEO del operador de cines AMC Entertainment. Tampoco tenía miedo de dar malas noticias durante las reuniones de los lunes a la tarde con Schultz, dice. En 2008, cuando el testeo de una nueva bebida estilo sorbete para Starbucks “no fue del todo un éxito”, dice Lopez, ella tenía los números para probarlo. Luego de desenredar sus mayores costos de envío y cuánto le tomaba a los baristas limpiar esas cosas, Gass fue a Schultz y recomendó tirar el cable del sorbete -lo que finalmente hizo.

En Seattle’s Best, Gass ha intentado un acercamiento franco a las ventas. Lejos están los estereotipos de escenas de café que están hace tiempo en las bolsas: tazas humeantes, gatos en las ventanas. En su lugar, Gass puso a los cafés de Seattle’s Best en cinco niveles -con packagings numerados diseñados para explicar las diferencias rápidamente. El No. 1 (bolsa dorada; un ligero tostado “para aquellos a los que les gusta mirar el cielo azul, y después tomarlo) sugiere una experiencia más suave que el No. 5 (bolsa violeta; un tostado oscuro que requiere “coraje y confianza”). La idea, dice la ejecutiva, es atraer a los norteamericanos que beben café genérico y podrían verse atraídos por una marca premium sin la declaración de clase de Starbucks. “Las personas no toman gaseosas sin marca, pero un montón de gente toma café sin marca”, dice ella. “Eso es porque nadie les ha dicho: ‘No acepten una mala taza de café’”.

Para alcanzar la meta de US$ 1000 millones de facturación de Schultz, Gass quiere colocar sus bebidas en 100.000 locaciones retail. Targets principales: retailers masivos, farmacias y supermercados, además de negocios de madres y padres. Gass persuadió a Lopez para servir Seattle’s Best en 300 cines de AMC. En febrero, Delta Air Lines accedió a servirlo abordo de todos sus vuelos. También se vende en Subway, Burger King y Royal Caribbean Cruises, y se está distribuyendo en máquinas de vending de oficinas, hospitales y campus de universidades a nivel nacional.

La presión implacable de Gass es riesgosa, dice Jack Russo, analista en Edward Jones. “Cuando uno tiene tiendas propias, son tus tiendas, tus bebés”, dice. “Cuando uno esencialmente deja en manos de alguien más, que paga un royalty mensual, se pierde un poco el control”. Gass dice que tendrá que escalar para competir con Starbucks: “Con nuestra hermana mayor arriba que es dueña del café, la única manera que tenemos de obtener una porción de eso es siendo disruptivos”.

The bottom line: Starbucks está tratando de despertar Seattle’s Best -y llegar a la meta de US$ 1000 millones de facturación- apuntando a bebedores que nunca visitan sus tiendas insignia.

Patton es periodista de Bloomberg News.



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