"Si uno sólo reacciona por ellas, las crisis siempre se repetirán"

En un mano a mano exclusivo con APERTURA, Peter Senge, uno de los 24 estrategas del mundo, analiza el futuro del management, la gestión y la sustentabilidad. Una imperdible mirada de largo plazo en un contexto dominado por el corto. 29 de Julio 2011
El estadounidense Peter Senge es, sin dudas, un marca registrada del management. Nació en 1947, en Stanford, California, y se recibió de ingeniero en la universidad de su ciudad natal. Fue director del Centro de aprendizaje organizacional de la Sloan School of Management, del MIT, y fundador de la Society for Organizational Learning. Cobró reconocimiento internacional a partir de una obra que rompió varios paradigmas y que la Harvard Business Review destacó como uno de los textos más influyentes de las dos últimas décadas: “La Quinta Disciplina” (1990). Hasta ese momento, existía una concepción más mecanicista del mundo de las organizaciones. Senge introdujo la idea de pensamiento sistémico aplicado a las empresas, de organizaciones inteligentes y, también, de organizaciones abiertas al aprendizaje. Es decir, que explotan las capacidades de cada persona involucrada para aprender cómo producir resultados extraordinarios. Las compañías que no aprenden llevan a un “deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la organización”, en palabras del propio Senge. En un mano a mano exclusivo con APERTURA, desde Nueva York, el gurú del management y uno de los 24 estrategas del siglo, según la revista Journal of Business Strategy, analiza las nuevas tendencias, describe el lugar que ocupará China a corto plazo y las oportunidades para los países de América del Sur.  

¿Qué importancia tiene la innovación en mercados emergentes?
La gente, tradicionalmente, cree que la innovación sólo sirve para vender cosas. Pero estoy convencido de que la oportunidad real es aprender sobre la realidad. Cómo generamos y creamos productos que tengan sentido y sean de utilidad para las personas pero, también, que sean sustentables en el largo plazo. Por ejemplo, no hay forma de que China o la India puedan copiar el desarrollo que tuvieron los Estados Unidos en materia de recursos.
Pero ellos dicen que tienen todo el derecho a perseguir las mismas metas de desarrollo...
Claro que lo tienen y, si quieren, pueden disfrutar del mismo nivel de beneficios. Pero no generando la misma escala de residuos. Para eso, uno debería recordar cómo funciona la economía moderna: se basa en un proceso productivo que genera un increíble volumen de basura. Por ejemplo, para mantener mi nivel de vida, el de un hombre de una economía desarrollada, se necesita hasta una tonelada (1000 kilogramos) de recursos naturales, que, al final, termina casi todo convertido en basura. Y eso son 1000 kilos por día de una sola persona. Un buen ejemplo de este desafío es el de la generación de energía: los chinos saben hoy que su oportunidad de liderazgo a futuro pasa por aprovechar y generar energía a base de fuentes alternativas.

¿Y en términos de gestión y management, qué significa? 
Sirve para recordar que hoy, más que nunca, un ejecutivo debe estar enfocado en saber combinar las presiones del corto plazo con las necesidades de largo. En China, se empieza a ver. Pero es un cambio fundamental, que no se termina de un día para el otro. Hoy, son sólo muy pocos los que ya se comprometieron a reducir el nivel de emisión de carbono en un 45 por ciento en los próximos 10 años. Esta gente no lo hace por el miedo al cambio climático, sino porque ven en las fuentes alternativas la única forma sustentable de garantizar el volumen de energía que sus sociedades necesitarán los próximos 50 años.
En ese sentido, ¿cuáles serán las capacidades y skills más importantes de los líderes?
Necesitamos que sean líderes que, realmente, se caractericen por ser pensadores sistémicos, que se entiendan a sí mismos y al impacto que tiene su accionar en los sistemas de convivencia de los que forman parte, y cómo generar una visión que sea sustentable y no dirigida sólo a cumplir con las metas de largo plazo. También, deberán saber comprometer y motivar a personas de diferentes culturas a trabajar en proyectos comunes, para realizar esas visiones. Los rasgos principales serían: pensamiento sistémico, armar equipos a través de diferentes ámbitos y visiones de largo plazo, consistentes con la realidad social, ecológica y económica.

¿Qué balance hace del impacto de la crisis?
Cambió mucho la realidad en cuanto a que ya no se puede reaccionar únicamente a una crisis. Si uno sólo se concentra en eso, las crisis se repetirán. En este sentido, se entiende por qué insisto tanto en que hay que saber comprender que nos movemos en un gran conglomerado de sistemas interactivos. Por ejemplo, la energía es uno de los cinco grandes temas a futuro, junto al agua, el volumen de residuos, la contaminación y la creciente distancia entre ricos y pobres. 

¿Cómo se puede resolver el tema de la energía?
En ese punto, muy pocos saben, realmente, donde están el problema y la oportunidad. Dirán que consumen energía según su necesidad. Sin embargo, no saben que implementar una estrategia de consumo eficiente puede llegar a convertirse en el pilar de una estrategia, no sólo de ahorro de costos, sino también en un generador de nuevos negocios en el ámbito de las fuentes de generación de energía alternativa. Nuestros estudios muestran que aquellas compañías que ya habían iniciado este camino quedaron mucho menos afectadas por la última crisis; no tuvieron que reducir tanto su nivel de producción. El resto, en cambio, debió ajustar sus estructuras de una forma mucho más fuerte y drástica. O sea, muy pocos lo entienden.

¿Qué paralelo hace con la Quinta Disciplina?
Es pensamiento sistémico. Pero, recién ahora, se ve qué peso puede llegar a tener y cuán crítico es saber aplicarlo en un mundo como el actual.

Si pudiera, ¿reformularía hoy su teoría?
Claro que sí. De hecho, hice algunos cambios o agregados en la última edición, que salió a la venta en 2007. Allí, entrevisto a cerca de 20 líderes a los que admiro por ser, justamente, pioneros avanzados que ya aplican el pensamiento sistémico. Todos eran y tenían cualidad de CEO y provenían del ámbito corporativo y organizacional. Primero, lo que todos resaltaron fue que el líder de hoy debe saber y ser un manager enfocado en el desarrollo y crecimiento humano. Porque eso, en estos tiempos de cambio constante, incertidumbre y stress, hacen la gran diferencia. Tiene un muy fuerte impacto si las personas perciben al ejecutivo como alguien tan interesado en su propio desarrollo y crecimiento como en el del equipo que lo rodea. En segundo lugar, los entrevistados mencionaron la importancia de saber combinar el corto y el largo plazo: si bien no es nada nuevo, nunca fue más importante que hoy. El ejemplo de la energía es aquí el más útil: se debe saber satisfacer las necesidades del hoy pero también ya se debe estar pensando y desarrollando la solución para un día en 20 años. En términos de finanzas, eso se traduce en que las compañías suelen iniciar el camino en buscar, primero, reducir los costos y, en un segundo paso, se dan cuenta que deben empezar a generar ingresos.

¿Y eso sólo se logra a través del aprendizaje organizacional que usted propone?
Le doy un ejemplo: hace una semana, el MIT cumplió 150 años y, en ese marco, invité a dos CEOs líderes a hacer una presentación: una era la CEO de la ONG Oxfam y el otro fue el CEO de Unilever. Presentaron lo que es hoy el Sustainable Living Plan (“Plan de vida sustentable”). Para mí, es una de las cosas más impresionantes que vi salir de una empresa en los últimos tiempos. Reflejan la evolución y el impacto que tuvo este concepto en los últimos 10 años: arrancaron tratando de entender los problemas de la organización, pasaron a un estado en el cual se focalizaron, primero, en reducir el riesgo y los costos para terminar, hoy, en uno en el que Unilever apunta a duplicar sus ventas año a año y, al mismo tiempo, reducir su huella ecológica un 50 por ciento en todos los ámbitos. En energía, por ejemplo, cuadruplicaron el uso efectivo. El próximo paso, según el propio CEO, pasa ahora por lograr separar el crecimiento del negocio del impacto en cuanto al uso de materiales. Además, se quieren comprometer a incluir hasta 100 pequeños productores en su cadena de producción.

¿Qué papel deben jugar los gobiernos?
Tienen mucho poder para empeorar o mejorar las cosas. Un ejemplo es la lucha que se da hoy en cuanto a los bosques forestales en entornos como Indonesia o Brasil. O los esfuerzos que hace la Unión Europea respecto a la producción de pescado. Se necesitan políticas y acciones de gobierno en los países desarrollados e, igualmente, en los países en desarrollo. Y, en muchos casos, las empresas y compañías son las que interactúan entre ambos extremos.

¿Por qué cree que el medioambiente todavía no es un tema en América latina?
Es muy complejo. La peor parte pasa porque no tienen la base política para que sus gobiernos le de den la importancia que tiene. Y, aquí, uno de los principales puntos es comprometer a las comunidades empresariales en poner estas temáticas en la agenda pública. Pasa en todo el mundo: uno debe lograr un consenso sobre un tema en la comunidad empresarial de ese país para tener un actor que supere las divisiones ideológicas que frenan y separan un proceso de implementación. Los gobiernos, por sí solos, no pueden. 

¿Qué desafíos identifica para la comunidad empresarial de América latina?
No conozco mucho de América latina y siempre es peligroso generalizar. Pero creo que, en China, tenemos un buen ejemplo. Hace 10 años, era un país totalmente diferente. Cuando hablaba allí sobre estos temas, me miraban como si fuera un loco. Me contestaban: “El agotamiento de recursos naturales es el precio a pagar por el crecimiento económico”. Pero, ahora, el mensaje que me llega desde China es que esa fue la postura del “crecimiento estúpido” y de no haber sido capaz de combinar la satisfacción de las necesidades de corto plazo con las obligaciones del largo.  Hoy, se preguntan cómo ser el líder del desarrollo en fuentes y tecnologías de energía alternativa. Cambiaron el foco: no ven más un problema sino la oportunidad para aprovechar. Y esa es: por ejemplo, vender energía solar a todo el mundo y  a una escala que sólo los chinos pueden lograr. Y, hablando desde la perspectiva  del management: hay que ser capaces de transformar el foco de un problema en una aspiración. Eso es también lo que pasa en los países de América latina.

En términos de work-life balance, ¿le parece que evolucionaremos a una generación que sabe combinar ambos aspectos?
Espero, para el bien para todos. Pero es difícil y, gran parte, por el desarrollo tecnológico que está implicado en el mundo de los negocios y que nos obliga a estar conectados las 24 horas. Eso crea o puede crear expectativas en las compañías de tener que estar conectados todo el tiempo. Una colega mía, que investiga el impacto de la IT en la cultura laboral, descubrió que, en gran parte de las empresas de Wall Street, muchos de los más jóvenes, de 30 para abajo, casi no dormían: se ponían el despertador cada 45 minutos para chequear que no se les haya escapado alguna noticia o deal importante en el mundo.
¿Cuál es el principal error que siguen cometiendo los CEOs, en términos de gestión?
Principalmente, que siguen enfocándose demasiado en los resultados financieros a corto plazo. Y es entendible: hay tanta presión sobre ellos. No obstante, eso tiende a llevarlos a utilizar demasiado de su tiempo en esos temas. Y ése es el problema. Un ejemplo de cómo se puede lidiar con esto es el del CEO de una de las principales compañías de frutas en el mundo. En una conferencia, el directivo admitió: “Dejamos de tener reuniones trimestrales por el simple hecho de que incentiva demasiado al pensamiento de corto plazo”.

¿Y los accionistas qué dijeron?
Tuvo que enfrentar, obviamente, una situación nada fácil. Pero contaba con el apoyo de su directorio y, algo no menos importante, estuvieron preparando el terreno durante muchos años para llegar a esto. Claro que no se puede salir y decir: “De hoy en adelante vamos a eliminar las reuniones y juntas trimestrales”. Pero, a través de un trabajo consensuado y plasmado en una estrategia de largo plazo, sí se puede.



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