Semilleros de managers

Semilleros de managers

Los CEOs que se formaron en empresas “escuela” cuentan sus comienzos laborales. Qué les aportó esa experiencia a sus carreras. 19 de Mayo 2010
Hay empresas cuya presencia en el curículum puede empujar una carrera. Son esas que dan un valor agregado y determinan los perfiles. De hecho, aseguran los headhunters, haber pasado por ellas suele inclinar la balanza en los casos de candidatos con características similares. Son las firmas “semillero” o “escuela”, reconocidas en el mercado por formar a los número uno del futuro. Así, en tecnología, son muchos los ejecutivos hoy CEOs que pasaron por IBM. En consumo masivo o marketing, los cañones apuntan a Molinos, Pepsico, Unilever o McDonald’s. La mayoría de los ingenieros realizaron sus primeros pasos en Techint. Y, para un perfil en áreas como finanzas o consultoría, se valora a quienes hayan trabajado en McKinsey&Company o la extinta Arthur Andersen. “Hay compañías que claramente son escuelas y les dan a las personas un método, un sistema”, resume Rubén Heinemann, socio de Oxford Partners.

Las empresas semillero se caracterizan por tener “una cultura que privilegia la formación de profesionales con visión a mediano y largo plazo”, dice Gloria Cassano, titular de la consultora homónima. Para ello, cuentan con un equipo de Recursos Humanos orientado a definir las características de sus profesionales e instruirlos en el negocio como un todo. La exigencia de este tipo de compañías comienza desde el proceso de selección. “Se aseguran que sea lo más filtrado posible, para que quienes ingresan tengan un nivel de talento importante”, explica Eduardo Suárez Battán, de Macaya & Suárez Battán Asesores. Para el headhunter, sin embargo, hay menos empresas escuela. “Antes, cuando se ingresaba a una compañía grande, eran full life jobs, casi como formar parte de una familia”, grafica. Coincide Edgar Medinaceli, partner de Russell Reynolds: “En los últimos 20 años, empezó a bajar el techo. Seguimos formando CEOs, pero son para afuera: los espacios internos se achicaron”. Sin embargo, admite que el paso por determinadas empresas pesa a la hora de una contratación. “A igual capacidad, se asume que estuvieron expuestos a determinadas experiencias y exigencias. Algunas huellas son inconfundibles”, revela.

Por su parte, Germán Vidal, socio a cargo de Korn/Ferry International Argentina, asegura que en estas compañías se obtienen las mejores prácticas en tres dominios: “En lo técnico específico, en la cultura del manejo del negocio y en el estilo del management, orientado al liderazgo”. Junto a ellos, el headhunter suma los planes de desarrollo, que combinan educación formal con asignaciones, y el contacto con el top management. “Te exponen al directorio desde puestos junior y te permiten ver la dinámica del negocio”, completa.

El peso de la Cajita Feliz
Una de las compañías semillero es McDonald’s, por donde pasaron ejecutivos que escalaron hacia posiciones de número uno. Es reconocida por ser una “meritocracia”, en la que los jóvenes ascienden sumando estrellitas en sus uniformes y desde los locales se mueven a los headquarters. Ese fue el camino de Sergio Gratton, hoy director General de Freddo. “Entré a hacer hamburguesas en el primer local de la Argentina, en 1986. Cuando se abrió el segundo, me ascendieron”, recuerda. En los ‘90, llegó a gerente del local de Florida y Tucumán, entonces uno de los más grandes del mundo: tenía 21 años y 200 personas a cargo. “Es una cultura orientada a resultados, pero que brinda el espacio para que las personas se desarrollen”, resume Gratton, que se fue como director de Operaciones directo a Freddo, en manos del fondo Pegasus. “Me llevé conocimientos vinculados al negocio, que es de servicios y con foco en el consumidor”, asegura.

El recorrido de Alan Aurich fue similar. El hoy gerente General de Havanna entró a la hamburguesería el último día del secundario. Planeaba trabajar tres meses, pero el plazo se extendió. “Me ascendieron en la primera oportunidad y decidí combinar el trabajo con mi carrera”, explica Aurich, que llegó a estar a cargo de franquicias, operaciones y, finalmente, marketing. Se fue de la empresa a Havanna, primero en el área comercial y luego como número 1. “Woods Staton –quien trajo la compañía a la Argentina– siempre nos hablaba de la meritocracia. Y eso se vivía”, asegura. McDonald’s lo capacitó, como gerente, con un MBA en el IAE. Pero antes, a los 21 años, con un curso en la Hamburger University, de Chicago, donde fue premiado como el mejor estudiante. “La formación laboral es muy fuerte, pero lo importante es que es aplicable a cualquier firma”, sentencia. 

En cambio, la relación con McDonald’s de Máximo Lorenzo, managing director de Creata,  empezó con el pie izquierdo. Cuando salió del colegio, aplicó para trabajar como crew y nunca lo llamaron. La oportunidad se dio luego en 1998: entró y se quedó 10 años, convirtiéndose en el único argentino que trabajó en marketing en la casa matriz. “Estoy formado a imagen y semejanza de la compañía y tengo una relación sentimental muy fuerte. De hecho, estoy en una empresa proveedora de Arcos Dorados”, cuenta. Como síntesis del aporte, enumera: “El orden y la disciplina, asegurarme que lo acordado se ejecute, la valoración por el trabajo en equipo y motivar a la gente a hacer las cosas bien”. 

La escuela de marketing
Como formadora de ejecutivos orientados al marketing, en el mercado reconocen a Molinos Río de la Plata. Sus principales características: fomentar el espíritu emprendedor y manejar cada área de negocios con independencia. Por allí pasaron Ramiro Otaño, director General de Moët Hennessy Argentina, y Sergio de Francesco, número uno de la división Bebidas de Pepsico. Guido Gilkin, gerente General de Despegar.com, recuerda la sensación cuando lo llamaron para ingresar: “Era como ir a la escuelita de Marketing”. Pasó por nueve entrevistas y entró como asistente de Marketing de Vienissima. “Me formé como profesional y me aportó metodología. Al ser una empresa nacional, el marketing nacía acá de la A a la Z”, asegura. Y añade: “Teníamos una visión global del negocio, con planes de tres a cinco años. La visión integral sirve para una posición de gerente General”. Gilkin llegó a gerente de Marketing de Exquisita, Máximo y Cóndor hasta que, en una reestructuración, se quedó sin trabajo. “Pero tener a Molinos en el CV me abrió puertas y a los tres meses ya era gerente de Marketing de Fargo”, revela. 

Molinos también fue la escuela durante 10 años de Salvador Renato Falbo Martínez, VP de Consumo Masivo de Alicorp para el Mercosur. “Me enseñó gran parte de lo que supe aplicar después”, resume. Las principales fortalezas, dice, eran fomentar y premiar la mentalidad entrepreneur y mantener una actitud positiva frente al cambio. “Un CV tiene dos vertientes, la personal y la profesional. No es lo mismo haber trabajado en Molinos”, sentencia quien aún comparte su día a día con ex Molinos.

En el caso de Juan Garibaldi –VP Regional para Latinoamérica de Clorox– compartió la escuela de Molinos con la de Pepsico, otra compañía semillero. “El tamaño de Molinos te daba la posibilidad de tener una cantidad de herramientas, talentos y recursos”, recuerda. También destaca la visión integral: “En cada negocio, uno era una especie de mini gerente General”. De allí pasó a Pepsi, donde incorporó la visión internacional. “Quizá por tener una competencia tan exigente, siempre tuvo una dinámica muy agresiva y ganadora”, resume.
Pepsico tiene en su haber ejecutivos que hicieron carrera y hoy se desempeñan en grandes compañías. Entre ellos: Osvaldo Baños, director General de PSA Peugeot Citroën en la Argentina; Alberto Pizzi, al frente de Kraft, y Guillermo García, número uno de Molinos. En el ámbito externo, Adriana Noreña fue gerente de Nuevos Negocios y Planeación de Elma Chips, una división de Pepsico, y hoy dirige las operaciones de Google para la Argentina, Chile y Colombia. 

“Pepsico es una compañía que, detrás de un objetivo, permite una gran libertad para realizar proyectos y desarrollos. Tiene mucho ownership”, destaca Jorge Ader, CEO de Capgemini para la Argentina y la región, quien estuvo ocho años en la multinacional, como gerente de Planeamiento Estratégico, a cargo del interior de la Argentina, y como gerente General de la región andina. “Me ayudó a desarrollar mi capacidad para cumplir con los objetivos. Y las experiencias internacionales siempre producen una apertura muy fuerte”, completa. Ader no se contentó con un semillero, sino que continuó su carrera en otro: IBM. “Entré formando parte del Comité Ejecutivo y fue un cambio cultural muy importante”, admite. Es que debió integrarse a una compañía donde prima la visión de intrapreneur.

El camino del ascenso
La Big Blue se caracteriza porque la mayoría de los CEOs de empresas de tecnología pasaron por sus oficinas. “En los 80, cuando no existían las escuelas de negocio, IBM tenía una política de inversión en capacitación gerencial muy grande”, destaca Susana Malcorra, ex ejecutiva de la compañía, que fue CEO de Telecom y hoy es secretaria General Adjunta a cargo del Departamento de Apoyo al Terreno de la ONU. “Fue mi formador profesional y me marcó en cuanto a los fundamentos del buen gerenciamiento. Al día de hoy lo aplico, pero en un contexto muy distinto al de una empresa”, completa. 

También trabajó en IBM Sandra Yachelini, directora General de Microsoft para la Argentina y Uruguay. Luego de un paso por Siemens, cuando decidió que su carrera se orientaría al área comercial, recaló en la Big Blue, donde llegó a ser gerente de Ventas para la Argentina, Uruguay, Chile y Paraguay. “Aprendí a tratar y a venderle a grandes clientes, además del negocio de canales. Los aprendizajes pasan por los procesos de negocios de las grandes corporaciones, desde Recursos Humanos hasta Planeamiento, Finanzas y Atención al cliente”, asegura la ejecutiva, que también ocupó posiciones gerenciales en EDS y SAP. Por su parte, Javier Braun, al frente de Avaya para el Cono Sur, entró a IBM como trainee y ascendió en el área de canales, incluyendo una posición regional en Nueva York. “Es el ejemplo mágico de la combinación entre tamaño y cantidad de líneas de negocio que interactúan entre sí”, dispara. Para el ejecutivo, la primera enseñanza que se llevó es la importancia de los procesos que permitan la interacción entre áreas. “Te ayuda a comprender la importancia de las organizaciones de controles cruzados y la convivencia con jefes y objetivos diferentes”, resume quien después abrió la operación local de Apple y entró luego a Avaya, de la mano de quien había sido su manager en la Big Blue. “Una tarjeta corporativa de IBM te abre puertas. Si lo ayudás con criterio, sentido común y educación, tenés una parte del camino hecha”, sentencia.

“En IBM aprendí dos cosas: el compromiso con las personas y el valor del cliente”, resume Eduardo D’Alessandro, con 11 años de experiencia en IBM y director de Comnet, un emprendimiento propio de integración de sistemas. D’Alessandro entró a la compañía en 1986, como parte de un selecto grupo de 11 personas elegidas para hacer un año de training. La inversión en su capacitación continuó luego, incluyendo un programa de desarrollo gerencial en los Estados Unidos. Se fue en 1998 como director de Soluciones para Latinoamérica. “Le debo a IBM las ganas de crecer y manejar un negocio propio”, sintetiza.

La Big Blue tiene una extensa lista de CEOs que pasaron por ella. Algunos son: Diego Lozano (Country Manager de SAP), Marcelo Fandiño (al frente de EMC), Hernán Calderale (CA), Rubén Butvilofsky (presidente de Nextel para la Argentina) y Marcelo de Carli (enfocado al relanzamiento de Velocom y ex CEO de Telecom Personal y director Ejecutivo de Telecom). 

Entre tubos de acero
Si los ejecutivos estudiaron ingeniería, el destino soñado para su primera experiencia laboral tiene un nombre indiscutido: el Grupo Techint. Allí empezó, por ejemplo, Esteban Galuzzi, al frente de Intel. También Mariano Lozano, ahora ejecutivo itinerante de Danone: es gerente General de Brasil, previo paso por Sudáfrica y Eslovaquia. Antes, había sido gerente General de Logística La Serenísima. Realizó su primera práctica rentada en Techint, en la firma Tubos y Perfiles, en Avellaneda, mientras estudiaba Ingeniería Industrial. “Me introdujo en un mundo profesional diferente. Aprecié la seriedad del programa, el enfoque en el entrenamiento y la exposición a todos los niveles gerenciales”, resume. Su paso por la fábrica le confirmó que lo suyo era lo comercial y se presentó para el primer programa de Jóvenes Profesionales (JP) de Quilmes. La huella de Techint lo siguió hasta 1999, cuando, en una entrevista con el gerente General de Danone y don Pascual Mastellone, comentó que había estado en la compañía. “Donde Pascual esbozó una sonrisa y dijo que ese siempre había sido un buen programa”, revela.

Por su parte, Patricio Cuesta, VP senior de Herbalife para América latina, también hizo un cambio de timón. Entró a Techint luego de un examen de más de tres horas que recuerda como “intenso e interesante”. De su experiencia, destaca el coaching recibido por su jefe y la vocación por invertir en la gente: “Hacen hunting de futuros recursos”. Y añade: “Sentías la vocación por formar gente en cada parte del proceso”.

“Como mi primer trabajo, fue la mejor elección”, no duda Pablo de Lázzari, que estuvo durante cuatro años. Trabajó en la ampliación de Siderca y en el grupo que comenzó la evaluación de la adquisición de Somisa, la acería estatal. “Fue una capacitación y me formé también en los procesos internos”, afirma. De allí migró a Molinos, donde se empezó a formar en el manejo de recursos humanos y pudo desarrollar autonomía y responsabilidad. Finalmente, llegó la empresa que, dice, terminó de formarlo en marketing: Unilever. “Es la que más impactó en mi perfil y mi forma de gerenciar”, asegura sobre sus siete años allí, donde llegó a ser director de Ventas. “Me ayudó a formar el espíritu emprendedor y aprendí de investigación de mercado, desarrollo de productos y manejo de equipos”, resume. De ahí saltó a gerencias generales: Compaq, HP y BGH, de donde se retiró en julio, aunque permanece como consultor independiente, asesorando empresas. 

El caso de Javier Goñi, gerente General de Alpargatas, es similar, ya que realizó su primera experiencia laboral en Techint y luego pasó a Unilever, donde estuvo casi 20 años. “De Unilever me llevé una metodología de encarar problemas, esa cosa obsesiva por entender al consumidor y una actitud de servicio a los clientes –enumera. Había una mística muy particular”. De “Lever” (como le dicen en el mercado quienes recuerdan su antigua denominación) se fue a Kimberly-Clark –un pase similar al de Pablo Latrónico, hoy número uno de Kimberly–, y de allí a Alpargatas. “En Unilever aprendí que con un equipo motivado y convencido de algo, el resto de consigue”, concluye. 

La importancia del problem solving
Quien supo reclutar ejecutivos destinados a ocupar altas posiciones ejecutivas es la hoy extinta Arthur Andersen, que luego de su caída mundial se fusionó con Ernst & Young. Por allí pasaron Guillermo García, CEO de Molinos; Rafael Vieyra, presidente de Sony Argentina, y Ricardo Moreno, director Ejecutivo del Banco Francés. También Alex Bottan, gerente General de General Electric para la Argentina y Chile, que ingresó al área de Consultoría. “Lo que me interesaba, y lo sigue haciendo, es aprender no sólo una competencia, sino también otras culturas”, cuenta Bottan. “Al ser una compañía internacional y una de las big five, era muy atractiva, al igual que el desarrollo de carrera”, completa. De allí se llevó un ambiente de trabajo y profesionalismo, además de un mecanismo de crecimiento por meritocracia. También se formó en Andersen durante sus primeros años Pablo Montivero Araya, presidente de Pepsico Alimentos para el Cono Sur. “Me formaron en el método de exposición a experiencias críticas, cómo inte-ractuar con seniors y cumplir los objetivos”, resume su experiencia. En dos intensos años trabajó en cuatro áreas. Luego, hizo carrera en Pepsico.

La consultora McKinsey & Company también reclutó altos potenciales. El socio que la trajo desde España a la Argentina fue Alejandro Preusche, quien se retiró en 2003, aunque continúa involucrado externamente a cargo de la capacitación de nuevos socios. Preusche destaca el exigente proceso de selección, entre facultades locales y egresados de MBA de los Estados Unidos. “El training es extraordinariamente útil: no sólo se trabaja con las mejores empresas del mundo, sino que se resuelven los problemas muy cerca del CEO”, dice. Así, los ex McKinsey salen con una capacidad de “problem solving” que los destaca. “Es una combinación muy buena de capacidad de evaluación y análisis de los negocios, rigurosidad y trabajo en equipo”, sintetiza.

El camino seguido por quienes trabajaron en la consultora es diverso. Entre ellos, el actual director General de Telefónica en España, Guillermo Ansaldo, que fue socio hasta 1995. O Mario Quintana, al frente del fondo Pegasus y co-fundador de Farmacity y supermercados Eki. Esta última, junto a otro ex McKinsey, Gustavo Lopetegui, hoy al frente de LAN Argentina. Y el gerente General Regional e Internacional de la aerolínea chilena es Damián Scokin, ex Location Manager de McKinsey en Buenos Aires. El fundador de Hexacta Juan Navarro, por ejemplo, entró a la consultora mientras trabajaba en España y se quedó cuatro años, hasta que creó su firma tecnológica. “Hay una dedicación importante a los valores y la ética profesional, una meritocracia muy acentuada y un entorno de formación con compañeros y jefes brillantes. La vara es muy alta”, resume Navarro. Para Alejandro Tinivelli, al frente de La Dolfina Polo Lifestyle, los conocimientos adquiridos en la consultora le dieron la versatilidad para trabajar en industrias disímiles, como fondos de inversión, compañías de store marketing o el manejo de Las Leñas. “Es una escuela desde lo que aprendés y con quiénes te relacionás. Te expone y enseña a moverte en un mundo de alto nivel jerárquico”, concluye.



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