"Se trata de tener claro el Norte y ser constante"

Pragmático y reconocido turnarounder, el CEO local de Philips, Gustavo Verna, compartió sus ideas sobre el management y revela la estrategia de la compañía para los próximos años. 01 de Marzo 2011
Como buen ingeniero, Gustavo Verna puede dar cuenta de cómo construir una carrera exitosa en una empresa. Hace 30 años ingresó a Philips como pasante y hoy es CEO para la Argentina, Uruguay y Paraguay. En tres décadas, dirigió distintas filiales de la empresa en América latina, donde gracias a su talento se ganó la fama de turnarounder por su capacidad de tomar negocios en rojo y convertirlos en rentables. Oriundo de Lincoln, provincia de Buenos Aires, y cultor del bajo perfil, Verna destaca el apoyo de su familia y habla de perseverar durante los meses de adaptación que implica instalarse en un nuevo país.

Pragmático y hacedor de equipos, en el encuentro “CEO Profile”, explicó al auditorio la nueva estrategia de la compañía y reveló alguna de las claves de su éxito. 

¿Qué aplica de la ingeniería al puesto de número uno de Philips?
Creo que en sí misma la extracción académica no es tan importante. Uno puede llegar a temas de management desde diferentes extracciones. Lo ves mucho a nivel global, donde son más abiertos que en la Argentina, que es más tradicional. Uno puede llegar al management desde distintos ángulos. En mi caso, como ingeniero posiblemente soy más analítico y más estructurado, lo que puede ser una ventaja en algunas situaciones y una desventaja en otras, porque finalmente el management es hablar de personas, de conductas y en ese punto los ingenieros estamos menos formados. 

En su paso por filiales de la compañía en Latinoamérica te hiciste fama de turnarounder. ¿Cómo es eso?
Sí. Por suerte la mayoría de las reestructuraciones que me tocaron estuvieron vinculadas con el crecimiento. Porque hay veces en las que se reestructura para discontinuar un negocio. En mi caso, me tocó la parte más linda y eso de alguna manera te permite ponerle mucha más pasión al trabajo y crear equipos con pasión. Pasión por la marca, pasión por el éxito. Es una de las cosas que rescato de mi team building. Otra clave es haber estado siempre cerca del cliente y tener consistencia, el ‘walk the talk’. Se trata de tener claro el Norte, ser contante y trabajar en esa dirección. 

Hubo un cambio estratégico en Philips en cuanto a productos. ¿Por qué?
En general Philips, a nivel global, en los últimos cuatro o cinco años ha tomado una estrategia de reposicionamiento. Hoy definimos a la empresa como una compañía de negocios líderes que crea valor a través de innovaciones relevantes que mejoran la vida de la gente. En 100 años Philips ha cambiado muchas veces su portfolio, pero nunca dejó ser una empresa de innovación. Por ejemplo, para 2015 se espera que haya 1.000 millones de personas con más de 60 años. Para ese espacio, el de vida independiente de personas mayores, Philips está específicamente desarrollando tecnología y productos. Es uno de nuestros pilares.

¿Qué plan de inversiones hay para el mediano plazo en la Argentina?
Aquí somos líderes en casi la mayoría de las categorías donde estamos activos. La marca es muy fuerte en el país en términos de share, que de hecho es uno de los más altos del mundo. Entonces, nuestra estrategia está puesta en desarrollar nuevas categorías. Entre ellas, aplicar la tecnología LED aplicada a la iluminación y no sólo a televisión.

¿Qué importancia tiene tu familia para el rol de CEO?
La familia es un pilar fundamental. Estar en un país nuevo genera un vínculo que une mucho. Cuando uno cambia de país sabe que puede haber costumbres distintas pero en el hogar está la base.



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