SOS: ha muerto mi core business

SOS: ha muerto mi core business

Cómo pueden las empresas evitar el trágico final cuando cambian las industrias en las que se mueven. Los casos de las que lo lograron. 05 de Julio 2011

Cómo mantenerse en el negocio a pesar de los cambios que no puede controlar, el desafío de las empresas. Si bien el fenómeno no es nuevo –siempre se modificaron los hábitos y costumbres de los consumidores–, durante los últimos años, los tiempos se aceleraron. El ejemplo más claro se ve en el avance tecnológico de los teléfonos celulares: de aparatos para realizar llamadas y, luego, enviar mensajes de texto, se convirtieron en una extensión de la oficina y la vida. Ante encrucijadas similares se encuentran, por caso, las industrias del correo postal, la fotografía y el entretenimiento, con los CDs y DVDs dando batalla frente al avance del formato digital.

Frente a esto, las empresas tienen dos opciones: se reconvierten y adaptan, o corren el riesgo de desaparecer.

Para Federico Eisner, partner de Bain & Company, hay tres grandes temas: “Cómo me doy cuenta de que mi crecimiento se estanca, cómo redefinir el core y la estrategia, y cómo cambio al mismo tiempo que sigo en el negocio. La única manera de enfrentarlos es entender a la industria y el consumidor”. Según el consultor, hay que identificar si hay un modelo nuevo, que amenaza al core, o si lo que antes diferenciaba a la compañía ya no lo hace. “También, analizar si en los activos de la empresa existe una plataforma subvaluada o capacidades que no fueron utilizadas”, aconseja. La masividad de Internet, por caso, provocó que el mail se posicionara entre los consumidores como la vía preferida para comunicarse. De forma gradual, se dejaron de enviar cartas personales. “Con el correo electrónico, se redujo la comunicación personal íntima. Pero la actividad comercial se incrementó en los últimos años”, explica Gabriel Beltramino, director de Sistemas y Desarrollo Tecnológico de OCA, empresa cuyo 90 por ciento del negocio –una facturación total de $ 1200 millones proyectada para este año– proviene del mercado corporativo.
“Con las nuevas tecnologías, la tendencia es que se virtualice el sobre. Pero hay tres incidencias: el avance tecnológico, la cultura de la gente para adoptarlo y la necesidad de los negocios”, complementa el ejecutivo. Así, OCA lanzó un servicio de Ecarta Express, una combinación de SMS y mail para determinadas comunicaciones. “La única forma de que esto se acelere es que el cliente decida hacerlo y, hoy, la generación que toma decisiones de negocios no tiene la misma capacidad de adopción de tecnologías”, agrega Beltramino. 

La reconversión de OCA también se da por la suma de servicios, como impresión, seguimiento postal, geocodificación y el desarrollo de la unidad de logística, que hoy representa el 30 por ciento de la facturación. Hacia delante, Beltramino ve potencial en el segmento de logística relacionado con el e-commerce, para lo cual la compañía planea lanzar un servicio que apunte a este canal. “En el mercado de sobres, que cayó 2 por ciento, nosotros crecimos 6 por ciento, en volumen”, indica. Es que, avanza, continúa fuerte el envío de piezas como las tarjetas de crédito. “La clave, para seguir, es generar integración de servicios de valor agregado. Ser, más que una empresa postal, un socio estratégico”, concluye. 

La industria de la fotografía también tuvo que reconvertirse. Lejos de las cámaras con rollos, hoy, además de las digitales con tarjetas de memoria y displays, también los celulares se posicionaron en este segmento. El negocio de las películas representaba el 80 por ciento de la facturación global de Kodak. Actualmente, sólo es el 5 por ciento, dice Héctor González, Country manager y Managing director de la compañía para la Argentina. “Al ver el cambio de hábito, aceleramos la inversión en el negocio de cámaras para tener mayor participación y presencia en el mercado. Empezamos a comercializar dispositivos digitales en la Argentina en 2003 y 2004 y, hoy, tenemos casi el 40 por ciento de market share”, asegura González. Fue un proceso “de años”, indica. Agrega que, a escala global –en 2010, Kodak vendió por US$ 7187 millones–, la fotografía representa 90 por ciento del negocio de la compañía: 15 por ciento del segmento tradicional y 75, del digital. Aclara que la estadounidense no participa en el mercado de tarjetas de memoria, sino que licencia su marca.
Según González, el proceso de reconversión de Kodak fue planificado y comenzó con el desarrollo de productos antes de que el consumidor adoptara nuevas costumbres. Así, lanzó nuevos segmentos, como impresoras inkjet, filmadoras de bolsillo y portarretratos digitales, “con el objetivo de posicionar a la empresa como una compañía tecnológica y digital”, para ir más allá de las fotografías, proclama.

Guerra a los piratas
La industria discográfica ya sobrevivió a cambios de formato: de disco a casete;  de casete a CD... Ahora, se enfrenta al mundo digital, el streaming y la piratería. Internet llegó para ofrecer nuevos ingresos, como la descarga y el mercado mobile. La reconversión llegó de la mano de negocios satelitales, que buscan atenuar los golpes, como merchandising, product placement (acciones de publicidad no tradicional), venta de tickets o derechos de shows, entre otros. Es que, a nivel mundial, los ingresos por música caen a tasas superiores al 7 por ciento anual, según datos del mercado. 

En la Argentina, el 60 por ciento del comercio minorista de música es ilegal, entre CDs truchos y descargas online, según datos de mercado. Ana Clara Ortiz, presidente de Universal Music en el país, explica el principal cambio que ve: “A la gente, le importa tener un playlist y acceso a la música, no importa si está colgada en la nube, en streaming o en un disco”. Para ello, el objetivo es brindar contenido al que los usuarios puedan acceder. Por eso, Universal desarrolló nuevas unidades. Por caso, adquirió Bravado, una compañía de merchandising, y cerró localmente un acuerdo exclusivo con Falabella, donde comercializa los productos. “Es el foco de 2011. Se necesita una buena estrategia de precios y de distribución de retailer”, puntualiza Ortiz. Otra línea de revenue es el booking exclusivo de artistas: la discográfica intermedia entre el músico y la empresa que organiza el recital, a cambio de un fee.

“También, sincronizaciones con publicidades, un área al que queremos darle mucho push, porque cuadriplicamos la facturación de 2009”, añade. Finalmente, está la venta de música tradicional, que, en formato físico, todavía representa casi el 55 por ciento del negocio de la empresa en el país. “En 2010, según Capif (N.d.R.: cámara de la industria discográfica local), crecimos casi 7 por ciento, mientras que el mercado cayó 0,55 por ciento. La venta digital se disparó un 37 por ciento”, completa la ejecutiva. 

Hacia delante, Ortiz ve potencial en el streaming, impulsado por la portabilidad de los reproductores. “Nadie se imagina un mundo sin música. Pero es grave que no se pague lo que se debería. El principal problema de la industria, hoy, es que el dinero no se usa para desarrollar nuevos artistas”, apunta. Coincide Ernesto Vicente, Country manager de EMI en la Argentina: “Hay que desarrollar nuevos artistas. Sacar el foco de los cambios de formato y poner la creatividad en otro lugar”. EMI, que estaba en manos de Terra Firma Capital Partners, fue absorbida por Citigroup, en un acuerdo que deja a la discográfica con una reducción del 65 por ciento de su deuda, que superaba los US$ 5000 millones. Vicente se sincera: “Tratamos de recuperar el terreno perdido.

Apuntaremos a lo digital pero sin descuidar los demás frentes y oportunidades alrededor de la música, que no necesariamente son los de venta tradicional”. EMI también apunta al manejo 360° de los artistas.

Pegado a este segmento, y fuertemente atacado por la piratería, está el negocio de los videoclubes y videoeditoras. El derrumbe más resonante fue el de Blockbuster, que debió acogerse a la protección de la Ley de Quiebras en los Estados Unidos. Eso se replicó en la Argentina, donde la cadena cerró los 34 locales que permanecían abiertos –había bajado 46 persianas en los últimos tres años–, según datos de la Unión Argentina de Videoeditoras. La piratería es la estrella: el 80 por ciento del mercado, que suma $ 250 millones lícitos versus $ 1000 millones en negro, según datos del sector. Por esta razón, en los últimos tres años, cerraron más de 2500 locales, indica la Cámara Argentina de Video Clubes. En los Estados Unidos, los nuevos players son Netflix –DVD por correo y streaming online– y Redbox, con kioscos para alquilar películas a US$ 1 diario. 

Lejos de los “fierros”
De balanzas de precisión, relojes y cortadoras de fiambre a servicios fue el camino de IBM. La Big Blue vio la primera veta tecnológica cuando comenzó a comercializar tabuladoras y, de ahí, saltó a servidores de gran capacidad. El paso siguiente fue la creación de la primera PC y el avance del software en los ’90. En la década siguiente, volvió a migrar. Esta vez, hacia los servicios, dado que empezó a considerar a la tecnología como un commodity. En 2002, compró el área de consultoría tecnológica de PricewaterhouseCoopers (PwC); en los últimos cinco años, adquirió más de 69 compañías de software; y se desprendió de la unidad de PC –vendida a Lenovo– y la de printing (adquirida por Ricoh). “Nos convertimos en una empresa absolutamente dedicada al valor agregado. Consultoría y servicios representan el 60 por ciento de los ingresos mundiales”, explica Ignacio Vaca de Osma, director de Marketing, Comunicaciones y Responsabilidad Social de IBM Argentina. El 40 por ciento restante se reparte, en partes iguales, entre hardware y software. El foco futuro, trasciende, está en cloud computing. 

Algo similar sucedió con Xerox, que, durante casi 60 años, comercializó fotocopiadoras. Cuando comenzó a bajar el nivel de copiado, que migró a la impresión, también fue hacia allí, con equipos multifuncionales. “Como cada vez hay mayor información, las compañías comenzaron a tener problemas en los procesos. Entonces, adaptamos el multifuncional para que, a través del hardware, las empresas puedan sumar software y análisis de procesos”, asegura Pablo Andrada, gerente de Technology & Marketing Integration de Xerox. De esta manera, la firma incentiva a sus clientes a disminuir la guarda física de documentos, y, a través de la digitalización, armar bases de datos.

Hoy, la unidad de servicios se lleva entre el 60 y 70 por ciento de facturación de Xerox, y  la mitad de los ingresos provienen de ventas indirectas. “Igual, es un mito que las empresas estén imprimiendo menos porque aumentó exponencialmente la información. Quizá, la gente apunta a ahorrar papel. Pero la impresión sigue creciendo”, concluye Andrada.



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