Rodrigo Escandón:

Rodrigo Escandón: "Los mayores aprendizajes los tienes cuando sales de tu zona de confort"

Familiero por naturaleza, el ejecutivo se encuentra en su salsa en esta empresa familiar americana, donde tuvo la primera oportunidad de sentarse en la silla del número uno. 22 de Junio 2010

Mexicano de nacimiento, Rodrigo Escandón es hoy la cara visible de Mars Cono Sur, filial regional del gigante americano de chocolates que factura u$s 28.000 millones en el mundo. Localmente, la compañía cuenta con dos unidades de negocios: comida para mascotas y chocolates, con un portfolio de marcas que incluye a los archiconocidos M&M y Snickers.

Escandón mantiene un vínculo estrecho con ambos mundos: tuvo perros toda su vida y confiesa que durante los cuatro embarazos de su mujer ha comido Snickers, al ritmo de uno por día. Pero más allá de estos puntos de contacto, el ejecutivo también disfruta de otras coincidencias o “diosidencias”, como prefiere decir. Se define como una persona familiera, cosa que combina a la perfección con las raíces de esta compañía, que hoy está considera como la segunda empresa familiar más grande del mundo.

Esta característica especial se matiza con otro rasgo corporativo poco habitual: una gran descentralización, que permite un nivel de decisión por mercado mucho más grande del habitual. “Tenemos esa belleza que la compañía permite: ser como una pyme global”, resume Escandón, quien se sentó por primera vez en la silla de número uno, al desembarcar en la Argentina hace poco más de tres años.

¿Cómo lleva el desafío de tener la última palabra?
Primero hay que encontrar una fuente de inspiración: yo creo en la abundancia y en que todo es alcanzable. Si uno tiene una fuente de inspiración suficientemente fuerte, ese ideal te guía. A mí me inspira ver crecer a mi grupo de trabajo y abrirles oportunidades de desarrollo. No es una carrera, es un maratón.

El rol en sí es solitario, pero hace falta tener la fuente de inspiración correcta para seguir avanzando. En mi caso, siempre he creído que el crecimiento de los negocios debe ir acompañado del crecimiento de la gente. Básicamente, eso es lo que me mantiene andando.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?
Me gusta hacerlo participativo. Creo que varias cabezas piensan más que una. Pero es un balance fino para que no sea una democracia todo el tiempo. Abrir suficientemente los retos de negocio para que haya el mejor pensamiento colectivo y asegurarse de que la decisión vaya con el rumbo que nos hayamos fijado.

Tengo una filosofía desde el primer día que tengo gente a cargo. Pasamos muchas más horas con la gente de la empresa que con nuestra familia, hermanos o hijos. Si vas por el mundo con 40 años de vida laboral y no logras trascender en las personas, no sé qué cuentas vas a rendir arriba. Es más importante construir una trascendencia humana, una conexión, y eso finalmente es lo que ayuda a que el negocio avance y lleguen los resultados.

Seguramente en su carrera le tocó vivir épocas de ajustes y reestructuraciones. ¿Cómo vivió esos momentos?
Me tocaron varias, pero gracias a Dios fueron más la de abundancia y oportunidades. La manera en que siempre lo pienso es que el negocio necesita permanencia en el tiempo para que le pueda seguir yendo bien a la gente. Hay veces que no necesariamente todo avanza bien. Hay que tomar decisiones fuertes y tener en mente que es por el bien de largo plazo. Eso te ayuda a tomar la decisión.

Cerrar una planta o encarar una reestructuración son situaciones verdaderamente difíciles. Lo que funciona es hablar con la verdad y de frente con los afectados. Nunca dar la espalda. Al menos a mí eso me ha dejado tranquilo. No se trata de tomar una decisión de escritorio y que alguien más la ejecute. Es involucrarte en la decisión y dar explicaciones. Es importante que la gente que estás afectando se pueda ir sin preguntas. Y uno con la conciencia tranquila. A veces, es la mejor decisión que se pudo tomar en este contexto.

A nivel de carrera profesional, ¿cuáles fueron las decisiones verdaderamente difíciles?
En general, me dejo guiar por lo que siento que es mejor para mí y para mi familia. Me pongo en manos de Dios y con mi esposa tratamos de fijar una visión de qué es lo que nos haría felices, pero no tanto desde lo material. Teniendo eso presente, hemos dejado que las cosas fluyan.

Pasamos por múltiples cambios de ciudades, compañías y casas. No es algo fácil, cuesta. Y más con cuatro hijos. De país a país, éste es mi primer movimiento. Pero, dentro de México, cambié mucho de ciudades. Hoy estamos muy contentos en la Argentina. Mi cuarta hija se vino de cuatro semanas y media. Todo el estrés junto: país nuevo, bebé nuevo, escuela nueva. Hay una especie de fija: cada vez que hay un Mundial algo pasa en mi vida. Estoy a la expectativa...

En resumen, te diría que no hay que tener miedo. Es difícil porque hay mucha ambigüedad y stress. Un día un coach me dijo algo que se me quedó grabado: “Los mayores aprendizajes los tienes cuando sales de tu zona de confort”. Te tienes que estirar para aprender.

¿Cuáles fueron las decisiones de carrera que lo trajeron a su primer puesto como número uno?
Yo trabajaba en Procter en el área financiera. Por el lado personal, no aguantaba más la vida en México DF. Cuando buscaba trabajo para salir de la ciudad, decía que quería ser gerente General. En la entrevista con el número uno de Mars México, él me dijo que en esta compañía eso era posible, sólo dependía de mí. En ese momento, me fui a Mars por una oferta salarialmente igual. Pero quería un cambio de ciudad y lo logré: me mudé a Querétaro.

Eso fue en 2003. Tres años después, me ofrecieron una posición muy grande de finanzas en Europa. Pero ya estaba con esta inquietud de ser gerente General. Decliné la oferta. Era un puesto en Londres, como director de finanzas para el mercado de chocolates de Europa Occidental. Y fue así como en 2007, se me presentó la oportunidad de venir como gerente General al Cono Sur. Cuando a uno le llama algo, le llama.

¿Qué te atraía tanto de esta posición?
Fundamentalmente, el aprendizaje de llevar todas las áreas. Me llamaba la atención ser cabeza de una organización, poder desarrollar todas las áreas y sentir el negocio de una manera más personal. Además, esto se combina muy bien con la empresa.

Mars es la segunda empresa familiar más grande del mundo. Tiene una estrategia muy clara de descentralización. A diferencia de casi todas las grandes multinacionales, la creencia de Mars es ganar en el mercado específico. No hay estructuras globales inmensas, como en otras compañía. En los headquarters habrá 60 personas. Es mucha la responsabilidad y toma de decisiones local.

De hecho, yo tengo responsabilidad de todas las áreas, algo que cada vez es más raro en las multinacionales modernas, donde el supply es regional, el marketing global... Nosotros tenemos esa belleza que la compañía permite: ser como una pyme global.

¿Cuál es la diferencia en la gestión, a la hora de rendir cuentas a un accionista familiar?
La principal diferencia es un pensamiento estratégico de largo plazo. Todos los debates de la performance tienen que ver con la visión del general manager en el largo plazo. El corto plazo es en función de lo que quieres alcanzar. Si te va mal en algo, pero el rumbo está muy claro, hay paciencia y tolerancia. Y como no hay nadie a quien tengas que rendir cuentas y pagar dividendos, la compañía va compensando con otro mercado. Nos ayudamos entre los distintos gerentes Generales. Eso es un diferencial que no sé si otra compañía de bienes de consumo lo tiene.

¿Cómo fue la adaptación a los códigos culturales argentinos?
Acá la gente es más directa, pero es algo que disfruto porque yo soy así. Resolvés las cosas más rápido. La parte a la que me ha costado más acostumbrarme es a que hay mucho debate, probablemente más que lo que se necesita. Pero debo decir que hay 99% más de cosas positivas que negativas.

El vocabulario también es distinto. Aterricé en enero de 2007 y en marzo era el primer contacto con el grupo de gerentes, en un auditorio de 60 personas. Yo arengaba a la gente, hablando del futuro brillante que teníamos por delante como compañía. Y para rematar el discurso dije: “Para lograr esto necesito que todos se pongan la cachucha.”

En ese instante, veo a las chicas con la cara roja y a los chicos riéndose. Llamé a alguien y le pregunté qué había dicho y rápidamente entendí. Expliqué a la gente que había querido decir otra cosa: que en México se llama cachucha a la gorra y que ponérsela es algo así como ponerse la camiseta. Lo bueno fue que sirvió para romper el hielo sin buscarlo. Cuando entré en confianza, me cargaban diciendo que habían pensado que era un jefe innovador...

¿Que es lo que más y menos disfruta de su trabajo?
Lo que más me gusta es la interacción y el contacto con el equipo. Me encanta oír a la gente y enfocarlos a que construyan una visión, un sueño en la cabeza, y que eso los mueva. Después la labor es hacer que tengan suficiente combustible para que esa llama los mueva, todo el tiempo.

Lo que más me cuesta es viajar. Con una familia de cuatro hijos y después de haber leído 25 libros de paternidad, la conclusión es que lo más importante es el ejemplo. Y sólo lo podés dar, si estás.

¿Cómo es su rutina diaria?
Cuando estoy en Buenos Aires, me despierto cinco y media o seis. Empiezo con una rutina de ejercicios: corro en cinta o por el barrio y sigo con lagartijas y abdominales. Aunque hago menos de lo que me gustaría. Durante mi juventud, hacía de todo: fútbol, básquetbol y fútbol americano. Desgraciadamente, no había rugby.

Después del ejercicio, empiezo a ayudar a los niños: yo visto a los dos pequeños. Si voy a la planta, mi mujer lleva a los chicos al colegio. Si vengo a San Isidro, los llevo yo y después vengo a la oficina, cerca de las nueve.

A mí me gusta trabajar duro en las horas de trabajo. Saldremos entre las seis y las siete. Llego a casa y disfruto el hábito argentino de la cena fuerte. Nos ponemos al día y después llega el segundo turno de acostar niños y lavar dientes. Disfrutamos mucho de cosas sencillas en casa, una película, una charla. Al no tener familia acá, es difícil dejarle el paquete de cuatro a alguien.

¿Cuáles son sus mejores y peores rasgos laborales?
Una de los aspectos positivos es que siempre doy mi 120%. Podré estar equivocado o no en lo que creo, pero me entrego y hago humanamente todo lo posible para que mejore el negocio y la gente.

También valoro mucho el pensamiento de largo plazo y eso es algo positivo, pero también representa una oportunidad de mejora. Mi cabeza va a 100 por hora y mi boca a cinco. Muchas veces no me comunico efectivamente. Tengo tanto en la cabeza,que, cuando lo traduzco a una charla común y corriente, a veces la gente no me entiende. Tengo que aprender a parar y bajar un poco.

¿Qué le gustaría hacer cuando se retire?
Me encanta el trabajo de Muhamed Yunus. Me gustaría hacer algo que ayude a sacar a la gente de la pobreza. Mi mundo ideal sería una combinación de eso, junto al disfrute de mis hijos y nietos.

Hoja de ruta
Con un diploma de contador público obtenido en México, Rodrigo Escandón desarrolló gran parte de su carrera en el área de Finanzas, antes de alcanzar por primera vez el cargo de gerente general en Mars Cono Sur, a principios del 2007.

Sus primeros pasos los dio en Coopers & Lybrand, durante tres años. Después decidió probar suerte en la industria de consumo masivo y desmbarcó en Procter & Gamble, siempre en su México natal. Allí alcanzó el cargo de director de Finanzas para América latina Norte, después de desempeñarse como gerente de esta área en distintas unidades de negocios, desde pañales hasta productos de limpieza.

En el 2003, se pasó a las filas de Mars. Allí comenzó como gerente de Planeamiento Financiero, oportunidad que le permitió mudarse el caótico DF a la plácida ciudad de Querétaro. Su próximo escalón de carrera fue el cargo de Chief Financial Officer de la compañía, cargo que desempeñó durante tres años.

Ya a principios del 2007 tuvo la primera oportunidad de ocupar el sillón del número uno, al hacerse cargo de la gerencia General del Cono Sur. Fue así como se mudó por primera vez de país, junto a su mujer y sus cuatro hijos.

En el tiempo libre, apuesta por el ejercicio, recordando su juventud de deportista. Tampoco no pierde la oportunidad de cantar, en cualquier momento que se le presente. Un karaoke o hasta una presentación corporativa, todo puede ser un buen momento para entonar una buena canción.

Mars en la Argentina
Empleados: 300
Plantas: 2
Productos y marcas: Chocolates: M&M"S, Snickers, Twix, Milky Way Alimento para mascotas: Pedigree, Whiskas.



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