Retrato de un banquero

Retrato de un banquero

No es un ejecutivo más dentro del Citibank. Lleva ocho años al frente de la filial local, donde desembarcó en 2002, cuando la palabra crisis todavía era protagonista del sistema financiero argentino. En exclusiva, describe los próximos pasos de su gestión, por qué apuesta al arte y cómo proyecta el crecimiento en el mercado vernáculo. Los detalles de un CEO a quien el rugby le dio sólo un puntapié para que el trabajo en equipo sea el try con el que suele coronar su modelo de gestión. 30 de Julio 2010

Con casi 24 años de carrera en el Citibank –ingresó como Senior Legal Officer en 1986–, Juan Bruchou es el primer argentino que encabeza la filial local del banco estadounidense desde los tiempos de Ricardo Gato Handley. Llegó en septiembre de 2002, proveniente de Malasia, donde presidió la entidad durante dos años.

“Éramos sólo dos occidentales, un inglés y yo, entre 2 mil personas”, recuerda orgulloso. La experiencia asiática le dio una visión mucho más integral de la gestión global y de una región que, sin duda, es el futuro para el mercado financiero.

“Fue una vivencia profesionalmente inolvidable”, agrega. También acumula en su CV un paso de tres años por la presidencia de la filial venezolana entre 1997 y 2000, cuando la Argentina todavía no era aliada estratégica de ese país como lo es hoy el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner con el de Hugo Chávez.

Ahora, Bruchou se anota una nueva medalla, pero por su gestión local: es el único CEO argentino que cumplió ocho años al frente de la filial. Y va por más: desde hace dos años incorporó a la división banca de consumo bajo su responsabilidad.
Fanático de River y del rugby –jugó en Cardenal Newman y fue entrenador de equipos juveniles–, Bruchou dice que le gusta transmitir el espíritu de equipo inherente a la ovalada en su manejo de todos los días al frente del banco: “Ganamos todos o no gana nadie”, sostiene.

Le gusta caminar por los pasillos de la casa matriz de la calle Bartolomé Mitre y recorrer las sucursales de improviso, para contar con impresiones de primera mano de los gerentes y de todos los miembros de su equipo.

A muchas de las sucursales llega en su moto Harley Davidson, con la que demuestra seguir la tendencia de los CEOs hands on. “Me gusta el estilo de gestión en el que la alta gerencia es accesible a todos y no está encerrada”, dispara. Son pocas las oportunidades en las que deja el banco antes de las 20 y sus jornadas pueden terminar aun más tarde por la fuerte actividad que está encarando el Citi en el mundo del arte contemporáneo. En una entrevista exclusiva con Clase Ejecutiva, Juan Bruchou describe todos los detalles de su estrategia financiera y traza una completa radiografía del futuro del mercado local.

¿En qué situación se encuentra la filial en la actualidad?
Citibank Argentina obtuvo excelentes resultados en el 2009. Nuestra ganancia neta más que duplicó la obtenida en el año anterior y alcanzó los $ 554 millones. Nuestro patrimonio creció a niveles de $ 1.814 millones y somos, hoy, uno de los bancos más rentables y eficientes del sector financiero, con un retorno sobre activos del 5 por ciento y un retorno sobre patrimonio del 53 por ciento.  En el negocio de banca corporativa somos número 1 en volúmenes operados de moneda extranjera, en volúmenes de cash management, en el negocio de custodia local e internacional, y en volúmenes y embarques de comercio exterior. El año pasado comenzamos un proceso de modernización y ampliación de la red de sucursales y la red de cajeros automáticos, que continuaremos este año y los próximos.
¿Cuáles son los principales planes comerciales para 2010?
En lo que va del año ya hemos inaugurado cuatro nuevas sucursales, en  Plaza Alemania, Puerto Madero, Alem Plaza y Pilar. Y estamos trabajando para la apertura de otras seis este año. La inversión en tecnología incluye el recambio de la totalidad de los cajeros automáticos, más del 75 por ciento de los que están en empresas y la instalación de 156 nuevos cajeros de depósito inteligente. También habrá nueva tecnología de LCDs y sistemas de proyección en sucursales.

¿Por qué el banco está apostando al arte?
Creemos que es estratégico. Continuaremos impulsando el arte y la cultura a través de alianzas estratégicas con museos, teatros y fundaciones culturales. En este sentido, culminamos la restauración del Teatro Ópera, devolviéndole el esplendor que lo vio nacer. Es una combinación de apoyo a la cultura y responsabilidad social empresaria con darle beneficios exclusivos a los clientes.

Hay mucho de intangible. Tenemos alianzas estratégicas con museos, como el Malba y el Nacional de Bellas Artes. Asimismo, organizamos funciones privadas para los clientes con descuentos, además de auspiciar ArteBA y Casa FOA.

¿Qué repercusión generó el cambio de nombre del Ópera, al que rebautizaron  como Citi, para luego devolverle su denominación original?
Varias personas me dijeron que les encantó la flexibilidad que tuvimos para cambiar la marca y entender las razones de quienes no querían que dejara de llamarse Ópera.

¿Cuáles son las líneas crediticias que más crecen en este momento?
El boom de consumo de bienes durables está repercutiendo en el sistema financiero, donde los créditos al consumo registran un fuerte crecimiento. Los que lideran la suba son los créditos con tarjetas, impulsados por los planes de cuotas sin intereses, seguidos por los  préstamos personales asociados al consumo. Por supuesto, Citi no es ajeno a esta tendencia: en nuestro caso, las líneas que más crecen son las asociadas al consumo.

¿Cuál es el foco en consumo?
A nivel de banca de consumo, apuntamos al ABC1. No nos interesa ser el más grande, pero sí el mejor en cuanto a calidad de servicio. No tenemos la mayor red de sucursales, pero donde estamos queremos dar la mejor respuesta con los mejores productos. La atención está enfocada en una respuesta rápida. Hoy hay bancos que tienen demasiados clientes y cuya atención no es buena. Queremos diferenciarnos por atención.

¿Qué opina de la guerra de descuentos?
La competencia es terrible. Hay muchos descuentos, lo último fueron las 50 cuotas para comprar LCDs por el Mundial. Creo que el mercado se irá consolidando. Hay bancos más chicos que no van a poder competir y tendrán que salir del juego, al ser menos rentables. Veo una consolidación del mercado.

¿En que situación se encuentra el segmento de banca corporativa?
La situación en banca corporativa es diferente. La demanda en este segmento se estancó en el primer trimestre del 2010 y, lentamente, comenzó a incrementarse en el mes de mayo, aunque por debajo de lo que se registra en préstamos al consumo.

¿Cómo está el Citi, a escala global, luego del salvataje del gobierno de EE.UU.?
Citi es hoy una compañía con fundamentos diferentes de lo que era hace dos años. En 2009 se repagó la asistencia financiera del gobierno americano (TARP) por u$s 20 mil millones y se dio por concluido el loss sharing agreement. Asimismo, el gobierno americano ya ha vendido parte de su participación accionaria y ha indicado su intención de vender el saldo remanente antes de fin de año. Los activos y los negocios que no son centrales para la nueva estrategia del Citi fueron colocados en una división de negocios llamada Citi Holdings, cuyo objetivo es reducir estos activos. Desde fines de 2007 se completaron 31 desinversiones y se redujo el nivel de activos en u$s 362 mil millones. Los resultados del primer semestre de este año reflejan, claramente, que el banco dio vuelta la página. Reportamos ganancias por u$s 7,1 mil millones, la cifra más alta en tres años. Citi es hoy uno de los bancos mejor capitalizados de la industria (Tier 1 Capital Ratio 12 %), con niveles de liquidez estructurales muy sólidos (u$s 189 mil millones) y con niveles de reservas de créditos abundantes (u$s 46,2 mil millones o 6,7 % del total de préstamos).

¿Cómo seguirá la economía global?
Somos optimistas. Los pronósticos que presagiaban un ciclo de doble recesión (efecto W) por las minicrisis en países europeos fueron descartados. Nuestros economistas estiman que el crecimiento continuará liderado principalmente por los mercados emergentes, en especial Asia y América latina. El nuevo orden tan favorable a economías como la nuestra persistirá en los próximos dos o tres años.

¿Cómo ve al sistema financiero local?
El sistema bancario se encuentra con niveles de liquidez y solvencia muy adecuados. Sin embargo, el nivel de bancarización es muy bajo comparado con otros países de la región (sólo del 25 %, medido en términos de total de depósitos a PBI) y esto se traduce en que los préstamos al sector privado representen apenas 13 % del PBI. El gran desafío que tiene el sistema hoy es cómo lograr canalizar, a través de los mercados financieros institucionales, mayor volumen de ahorro para que el crédito y la producción se desarrollen.

¿En base a qué estrategias se puede aumentar la bancarización del sistema?
Debieran tomarse acciones tendientes a extender el horizonte de intermediación, con un buen manejo de expectativas y así incentivar la toma de decisiones de inversión de plazos más extendidos que los actuales. Asimismo, la estabilidad en el valor de la moneda, un marco regulatorio que garantice la solvencia y liquidez del sistema, la lucha contra el empleo informal y facilitar que las redes de distribución de los servicios bancarios lleguen a toda la población (cajeros automáticos y oficinas comerciales) son clave. El impuesto a los débitos y créditos constituye un gran obstáculo para la bancarización.

¿Cuánto afecta la inflación a los bancos y a la oferta de créditos?
La inflación atenta contra el valor del dinero, aumenta los costos transaccionales y dificulta la presupuestación de los flujos de caja acortando, en consecuencia, los plazos de las inversiones de magnitud. Por otra parte, la inflación desincentiva la intermediación financiera reduciendo la capacidad del sistema de captar ahorros y volcarlo al financiamiento de la inversión. En un contexto inflacionario resulta difícil que los bancos financien a largo plazo cuando la captación de depósitos es de muy corto plazo.

¿El Citi contempla alguna adquisición?
Siempre evaluamos alternativas de crecimiento, orgánicas y no orgánicas. Queremos crecer en la Argentina. Latinoamérica es muy importante para el banco y la operación local es la tercera, después de México y Brasil. La Argentina tiene los mejores índices de rentabilidad en Latinoamérica.

¿Qué objetivo se fijó para este año?
Seguir consolidando el liderazgo en la Argentina, Uruguay y Paraguay. Estamos muy entusiasmados con transformar la banca de consumo, de la que me hice cargo en 2008.



¿Te gustó la nota?

Comparte tus comentarios

Sé el primero en comentar

Videos