Reflexiones sobre la selección y el planeamiento del desarrollo organizacional

Reflexiones sobre la selección y el planeamiento del desarrollo organizacional

Por Matías Ghidini, Gerente Comercial de GHIDINI RODIL, Consultora especializada en la Gestión de los RR. HH. 15 de Enero 2010

Exacerbado por los candidatos y en ocasiones hasta por las propias empresas, el proceso de selección tiende a veces a cobrar un protagonismo desmedido en la auténtica suerte profesional final de un ejecutivo.

Estratégica, la identificación del mejor recurso humano por un lado, y la elección de la mejor opción laboral por el otro, es ciertamente el primer paso clave en todo esto; y requiere por ende del mayor profesionalismo posible. Pero luego de este bautismo profesional, ¿qué  es de la vida de aquel joven profesional cinco, diez o quince años más tarde de su incorporación a la compañía? ¿Cuál ha sido su desarrollo profesional y personal? ¿Qué desafíos ha encontrado en su desandar diario, que han logrado mantenerlo motivado –o no-, comprometido e identificado con aquella empresa por la que juro con gloria a morir cuando por vez primera pisó sus oficinas? ¿Por dónde navegan hoy sus intereses y aspiraciones de crecimiento? ¿Qué lugar ocupan hoy sus sueños?

Fuertemente embebidos en la cultura organizacional, son el fiel reflejo de los valores doctrinales de turno. Exitosos, satisfactoriamente evaluados, han logrado ascender sostenidamente dentro de la jerarquía interna. Son el músculo de la empresa. Han sido debidamente instruidos y perfeccionados, con los cursos o postgrados que se les pone por delante como parte del sistema. Operan y ejecutan; al tiempo que también se les demanda pensamiento estratégico y visión global del negocio. Con atendibles desvíos, suelen oscilar por lo general alrededor de los 35 años. Son la nueva generación. O mejor –o más académicamente-, los cuadros de reemplazo  que Recursos Humanos ha sabido sapientemente reclutar, seleccionar, incorporar y desarrollar.

Pues bien, la pregunta del millón: ¿hay oportunidades para todos estos aspirantes a posiciones estratégicas? Una primera y veloz respuesta indicaría que no. Las estructuras organizacionales –mas o menos achatadas, da igual- se afinan a medida que se asciende en el escalafón y las sillas a ocupar son lógicamente menos. Una segunda y más pensada reflexión podría dar lugar a un segundo análisis: depende de los tiempos que esos aspirantes estén dispuestos a esperar para acceder a esas preciadas posiciones.

Y es acá entonces donde la pelota cambia de manos y es la organización la que se desvivirá –o no- por intentar retener (con políticas más o menos tradicionales, con procedimientos más o menos innovadores, con técnicas importadas y bendecidas desde alguna casa matriz; lo que sea) a este grupo de potenciales líderes.

Y la segunda pregunta del millón: ¿lo logrará? Y la segunda respuesta veloz: en algunos casos sí, en otro no. Lo complejo de toda esta situación es que la diferencia entre las respuestas positivas  y no positivas dependerán al cabo de tan variados factores, algunos de los cuales incluso escapan de control.

Por citar sólo algunos ejemplos, la tasa de retención podrá verse influenciada por: - las oportunidades que el mercado ofrezca a estos candidatos en zona de riesgo,
- el proyecto personal, actual y futuro, de cada individuo,
- los beneficios que la organización ofrezca a estos ejecutivos, y el grado de alineamiento de los mismos con las íntimas motivaciones de cada empleado.


Más allá de lo paradojal de la situación (empresas que pugnan por conseguir los mejores recursos, los forman, invierten en capacitarlos, para que luego éstos mismos candidatos coqueteen con otros), en algún sentido estas reglas son conocidas de antemano, y eso puede resultar de algún modo sosegar las tensiones.

Es decir, los ejecutivos saben que para algunos, tarde o temprano, su crecimiento personal se verá –sino detenido- al menos desacelerado y empezarán a rotar horizontalmente en la estructura hasta que aparezca la deseada oportunidad.
Las empresas comprenderán  que, con aquellos profesionales de alto potencial para los que sus tiempos personales no coincidan con los de la compañía, las chances de una retención efectiva serán verdaderamente escasas.
 
Y así las cosas, el sistema parece funcionar. Ambas partes obtienen su parte de este contrato laboral. Las compañías, los resultados, la creatividad y el esmero de este grupo que agrega valor. Los ejecutivos, el ámbito donde desarrollarse, aprender , capacitarse y hasta lograr el reconocimiento profesional y/o social.

Hasta que el sistema falla
Porque la organización -de un día para el otro- pierde un recurso objetivamente valioso, evaluado como alto potencial, que decide continuar su desarrollo en otra empresa.

O pierde el ejecutivo, porque no es incluido en los cuadros de reemplazo que ascienden y su crecimiento interno entra en una deambular errante sin final cierto. O porque a pesar de ostentar una posición de relevancia, el profesional siente que su gestión diaria ya no lo satisface tanto como sucedía en un principio. Siente temor de escapar de la zona de confort –cálidamente propuesta por la organización- en pos de nuevos y mayores desafíos, y su rendimiento empieza a mermar.

Mensurar los lucros cesantes y las responsabilidades asociadas a este tipo de situaciones, rara vez suele arrojar algún dato preciso o plan de acción concreto; por el contrario, pasan inadvertidas y se diluyen en la intrascendencia organizacional.

Se entiende pues que la selección es una etapa crucial, estratégica, pero que  inexorablemente debe tener su continuidad  en un plan estratégico de desarrollo que evite – o al menos, alerte- sobre este tipo  de situaciones. Se impone, por último, una visión y –sobre todo- la decisión y voluntad directiva de concebir los RRHH desde una perspectiva estratégica, que incluya todas las instancias profesionales del desarrollo de las personas, sin miradas parciales, de corto plazo o exitistas. 



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