RR.HH.: las profesiones de la nueva era

RR.HH.: las profesiones de la nueva era

Brand Digital Manager. Director de Interactive o de Shopper Marketing. Gerente de Wellness. Animador de chats. No es ciencia ficción. Estos cargos ya son parte de los organigramas de las grandes empresas. 07 de Enero 2010
Con el paso del tiempo y los cambios, tanto del mercado como de la sociedad, en general, surgen en las compañías funciones que, poco a poco, se transforman en nuevas posiciones. “En los ’70, predominó la demanda. De ahí, la importancia que se le dio al producto. En los ’80, se puso la mirada en el cliente, en la oferta. Ya entrados los ’90, con la informática, adquiere relevancia el conocimiento”, detalla Silvia Rodil, de la consultora Ghidini Rodil.
Gustavo Aquino, director de Trad-Schein, grafica las etapas. En los ’80, las empresas comenzaron a ver la necesidad de estar certificadas, explica. Las ISO 9000 y 14.000 se convirtieron en un must y, de ahí, que naciera el puesto de gerente de Calidad. Entre los ’80 y ’90, con la llegada de los hackers y el espionaje industrial, un gerente de Seguridad Informática no podía faltar en las organizaciones, agrega. ¿Qué caracteriza al mercado actual? Esta es la era de la alta tecnología, de Internet, coinciden los especialistas. Pero, también, la de la salud, el bienestar, la transparencia y los recursos humanos. 

Zapatero a sus zapatos
En la última década, Cervecería y Maltería Quilmes buscó la manera de adaptarse a un nuevo mercado, donde la necesidad de darle un mayor soporte a todos los clientes se viera reflejada en una atención más personalizada. Fue así que, luego de la crisis de 2001, se creó una nueva unidad de negocios, Ventas On Premise Top, que se consolidó en 2006 y, hoy, representa el 20 por ciento de las ventas de la empresa, con 700 grandes cuentas.

El más novedoso de los canales, y el último creado, fue Deportes. “Cuando la compañía incorporó a su portafolio aguas saborizadas, productos de hidratación y también la cerveza, se metió en el rugby, buscamos gente con determinado perfil, que conociera el medio en el cual trabajaba”, explica Juan Pagliarusco, gerente de la novedosa división de la cervecera. El ejecutivo asegura que el cambio no sólo se vio reflejado a nivel ventas. También, en la imagen de la empresa. Hoy, al frente de Deportes, se encuentra un ex rugbier.

Con la misma lógica, la de desarrollar ejecutivos de ventas especiales para canales muy específicos, existe este cargo para, por ejemplo, “puntos de sudor” (gimnasios, clubes), o bares y discos top. Algunas empresas ya buscaron supervisores de ventas de origen asiático para el canal de autoservicios chinos.

En el caso de Nestlé, la creación de una nueva unidad fue el resultado de la alineación de la firma a nivel mundial con una nueva estrategia de posicionamiento. Pero, a la vez, está relacionada con este consumidor más exigente e informado, que prefiere alimentos saludables. 

Con la meta corporativa de ser número uno en nutrición, salud y bienestar, Nestlé creó, hace cinco años, Wellness, una unidad integrada por nutricionistas corporate. “Esta área trabaja en equipo con todas las marcas y categorías en el desarrollo de productos con alto perfil nutricional y, también, en el entrenamiento de empleados en materia de nutrición”, explica Verónica Rosales, Comercial Communication Group manager de Nestlé.

Además de intervenir en el desarrollo de los productos, los nutricionistas se encargan de desarrollar la información nutricional que genera la empresa, por ejemplo, la que se incluye en los packagings. 

Profundizando en el sector de consumo masivo, no se puede dejar de nombrar el trade marketing. En los últimos años, esta práctica adquirió tanta relevancia que algunas empresas, como el caso de Unilever, decidieron independizar su estructura que, hoy, tiene un gerente y un director que depende del VP de Ventas. 

“El trade marketing se consolida en la década del 2000. Por ser una nueva ubicación, en algunas empresas, dependía de Marketing y en otras, de Ventas. Hoy, cualquier compañía de primera línea de consumo masivo no puede dejar de tener un equipo de trade marketing altamente desarrollado”, explica Matías Ghidini, gerente Comercial y Operativo de la consultora homónima. Con un nuevo consumidor, más informado, exigente y racional, las empresas, especialmente las de consumo masivo, comenzaron a dedicarle más tiempo al comprador, que no siempre es el mismo que el consumidor, y al punto de venta. Y, justamente, todo lo que sucede en torno a cerrar la venta en el canal es lo que le compete a la figura del shopper marketer. “En los ’70, sólo importaba el posicionamiento. Hoy, el foco también está en el trade y en el comprador: no-sotros ganamos cuando compran el producto, no sólo cuando lo tienen bien posicionado. Se busca que adquiera ese producto, esa categoría y esa cantidad”, explica Germán Yunes, General manager de OgilvyActionYunes. 

Acompañando este cambio, las consultoras de investigación de mercado debieron adecuar sus métodos. “Quince años atrás, hacíamos sólo estudios cualitativos y cuantitativos. Hoy, en cambio, en los puntos de venta, por ejemplo, se hacen entrevistas etnográficas, es decir, hay arqueólogos que entrevistan a la persona en su ámbito natural”, cuenta Lila Guerrero, presidente de la consultora Kitelab.

En su empresa, también se realiza geomarketing y su director es un biólogo, por su expertise en estadísticas poblacionales. Sin embargo, las nuevas tendencias también provocan la desaparición de otros oficios, como la encuestadora telefónica. “Hoy, las encuestas son online o asistidas por computadoras”, señala Guerrero. 

Cambio digital
Como era de esperar, Internet fue otro gran motor de cambio del mercado laboral. Más allá de tener sus páginas institucionales, un típico producto de la Web 1.0, hoy, las empresas enfrentan el de-safío de la interactividad con la Web 2.0.

“En 2020, todas las personas tendrán acceso a una red social”, analiza Diego Curutchet, director local de la consultora de gestión de personas Profile International. Por ello, la firma creó en la Argentina un puesto de marketing que se ocupa, específicamente, de armar grupos en los que la gente participa con su opinión y un moderador es el encargado de mantenerlo actualizado y de responder los mensajes. “En las redes, la gente participa en los grupos porque le interesa. Esto permite crear bases de datos muy refinadas y específicas, lo que nos otorga una efectividad del 40 por ciento frente al 1 del mailing tradicional”, explica el ejecutivo.

En una época en la que las relaciones laborales son más complejas, no es raro que hayan surgido cargos como el del ombudsman, que es la persona encargada de recibir de manera confidencial los reclamos, los problemas o dudas de los empleados de una organización. Y trata de solucionar los temas de una manera justa e imparcial, aunque interviene sólo cuando el denunciante lo autoriza. Ese rol cumple Mario Fiocchi en Petrobras Energía. Y, para lograr la absoluta imparcialidad, cuando se creó su cargo en la Argentina, en 2004, se buscó a una persona fuera de la empresa. Pero Petrobras no es la única empresa que contempla esta figura. GE y American Express ya la incorporaron.  

Otra figura que nació en los últimos años fue el gerente de Responsabilidad Social Empresaria. “El puesto, que reporta directamente al directorio, se creó en 2005 aunque la función ya existía, pero era indispensable que la nueva área coordinara los temas de forma transversal”, explica Constanza Gorleri, gerente de Responsabilidad Social Corporativa de Banco Galicia. El sector comenzó con dos empleados y, hoy, tiene seis.

Entre las funciones de Gorleri, se encuentra la de estimular a las diferentes unidades para que generen acciones. Sin embargo, no fue una tarea fácil. “Los primeros años, tuvimos que darnos a conocer. Que la misma empresa y nuestros clientes supieran qué hacíamos y que no creyeran que era una auditoría, sino un acompañamiento para trabajar en mejores prácticas”, recuerda la ejecutiva.

Justamente, Gorleri cree que una persona que ocupa esta posición debe caracterizarse por llevarse bien con todo el mundo. “Que te abran información no es sencillo. Nosotros tenemos una mirada transversal, sin sacar peso específico a nadie”, aclara.

Más allá de la necesidad puntual, crear nuevas posiciones no debería ser una cuestión de moda, recomiendan los especialistas. “Cada vez que se genera un área nueva, se le da un mensaje a la gente y al accionista. Y, a veces, se puede volver en contra”, advierte Aquino.



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