"Queremos liderar la consolidación"

Los máximos responsables de Air France-KLM para la región explican por qué la francoholandesa integró sus operaciones locales con Alitalia. 20 de Octubre 2010
La Argentina no suele ser uno de los mercados más buscados por empresas globales. Más bien, acostumbra quedar a la zaga de los preferidos: Brasil y México. Sin embargo, para Air France-KLM y Alitalia, la plaza local puede resultar mucho más. La aerolínea franco-holandesa y su par italiana anunciaron la integración completa de sus operaciones comerciales en el país. A primera vista, la movida parece una opción lógica. Generar sinergias se convirtió en una regla de supervivencia en una industria que, todavía, debe digerir el rojo de US$ 11.000 millones en pérdidas que significó el annus horribilis de 2009. 
Sin embargo, visto más de cerca, la iniciativa promete ser mucho más. Cabe recordar que la compañía francesa, hoy la mayor del mercado europeo y con 74 millones de pasajeros transportados en 2009, la sexta a nivel mundial, adquirió en enero de 2009 un 25 por ciento de la italiana y tres lugares en su directorio. Aún controla el 75 restante CAI, una corporación de 22 inversores privados; entre ellos, la familia Benetton. Pero, el acuerdo prevé que, a cinco años de la compra, los accionistas puedan vender sus participaciones al socio francés. Eso sería en 2013. Y la Argentina parece ser el primer campo de pruebas en esa dirección.  

La integración de las oficinas en Buenos Aires implica la unificación de las tarifas, precios y operaciones, pero también tareas de check in, recepción de pasajeros y trabajos de tierra. “Buenos Aires fue el primer destino en el mundo en el que lo hicimos. La experiencia fue tal que la replicaremos en Los Angeles”, dice Christian Herzog, director General Américas y miembro del Consejo de Dirección de la compañía. Junto a Erik Louveau, director para la Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay, el ejecutivo comenta la situación de un negocio que, con el anuncio de asociación entre las latinoamericanas LAN y TAM, revive una ola de fusiones.

Air France-KLM y Alitalia ya colaboraban antes. ¿Por qué, entonces, ahora la integración?
No es sólo una cuestión de costos. La meta es actuar en conjunto. Queremos ofrecer una oferta unificada, que tenga sentido para nuestras compañías y para nuestros clientes. Hacia delante, buscamos firmar más contratos conjuntos con todos nuestros business partners en la región. 

Entonces, ¿la meta es una fusión integral?
Por el momento, no es una fusión. Pero la colaboración es hoy una parte fundamental de nuestra industria. Air France-KLM tiene un share de 3 a 4 por ciento del mercado global. Y, a pesar de que el mercado está muy repartido, queremos ser uno de los líderes en el proceso de consolidación que vive el sector. Para ponerlo en números, la colaboración o integración que iniciamos en Buenos Aires nos pone al frente, incluso, de un player como Lufthansa. A eso se suma el mayor joint venture de la industria, que es nuestra colaboración con Delta en el tráfico del Atlántico Norte. Allí, tenemos 25 por ciento del mercado y generamos hasta US$ 10.000 millones por año.

Sin embargo, seguirían siendo segundos si la anunciada fusión entre Continental y United es aprobada por los reguladores.
Obviamente, será más competencia para un mercado que ya es uno de los más competitivos en el mundo. Pero la mejor alternativa no es frenar esta evolución sino adelantarnos y mantenernos al frente. Por otro lado, por la experiencia que adquirimos en la fusión Air France-KLM, sabemos que no es tan fácil. Muchos fracasaron.

¿Cuál sería el mayor error en este sentido?
Fusionar a toda costa y de inmediato. El primer paso siempre debe ser ver cómo es el trabajo en conjunto, conocerse paso a paso. Eso es lo que iniciamos, ahora, en la Argentina con Alitalia. Después, hay que ver cómo es la respuesta de los consumidores. Recién entonces, corresponde preguntarse cuál debería ser el escenario ideal para una fusión. Porque llevar adelante un paso como este exige saber armar una política comercial efectiva, asegurarse de que los equipos de ambas compañías sean capaces de colaborar y trabajar bien juntos, garantizar que, para ello, tengan las herramientas necesarias y correctas y, finalmente, sepan respetar y cuidar la cultura de trabajo del otro. Y, al mismo tiempo, cuidar y revalorizar la marca, que es un activo muy importante en este negocio. Hay muchos ejemplos en nuestra industria en los que eso no se logró.

No obstante, según el acuerdo firmado en 2009 con los accionistas actuales de Alitalia, volverán a tener en 2014 la oportunidad para ofertar por la totalidad de las acciones.
Es un escenario posible. Pero, por ahora, lo importante es combinar un plan de negocio con Alitalia e implementarlo. 

¿Por qué arrancan en la Argentina y no en un destino del hemisferio norte? Al fin y al cabo, es una señal muy fuerte hacia el mercado integrar así las actividades comerciales.
Una de las razones es que tenemos el clearing para hablar con una voz online. Por otra parte, usted mencionó el desafío que supone la fusión entre United y Continental. Y ese es, exactamente, un motivo por el que decidimos unir, primero, nuestras tareas en América del Sur: integradas, superaríamos más del 20 por ciento del mercado en cuanto al tráfico de la región con Europa. Eso nos permite, además, ponernos a la par con Iberia. Al mismo tiempo, Delta, nuestro socio estadounidense, invirtió mucho en desarrollar sus rutas a la Argentina y Chile. Todo esto nos hace un muy buen competidor ante la unión United-Continental. 

¿Qué expectativa tienen para el mercado local?
Estamos confiados en que siga creciendo, especialmente, en base a las buenas perspectivas de su economía. Hay una relación directa entre el PBI y la evolución de este negocio. Si tiene un destino en el que el Producto crece un 3 por ciento, el tráfico aéreo lo hará un 6. Por eso, estamos muy confiados de poder aprovechar eso en nuestra colaboración con Alitalia y, para este año, crecer más del 10 por ciento. 

¿Y a nivel global?
A nivel global, en mayo, logramos volver a la senda de crecimiento con un aumento del tráfico de 4 por ciento.  Nuestra tasa de ocupación (load factor, por su nombre en inglés) se expandió un 3 por ciento. Hoy, llega a 81 por ciento. Nuestra facturación por unidad también crece a pasos veloces. Ya recuperamos dos tercios de lo que perdimos en la crisis. Y, si bien la facturación total (pasajeros y carga) sigue por debajo del nivel de hace dos años, hay una excepción muy importante: el negocio en América del Sur. La región no sólo muestra crecimiento contra el año pasado. También contra los ejercicios de hace cuatro años atrás.

Ustedes son miembros fundadores de Sky Team. Desde Aerolíneas Argentinas, anunciaron hace poco que estarían en negociaciones con la alianza para ingresar. ¿En dónde está ese proceso?
No puedo comentar eso. Hay mucha gente opinando.  



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