"Queremos ganar la batalla del rating pero no a cualquier precio"

En un mano a mano imperdible, Luis Velo Puig-Durán, presidente de Telefé, habla de todo: Ley de Medios, ajuste, inversiones, competencia, proyectos y costos. El negocio de la TV argentina y su lugar en el mundo. 29 de Julio 2011
Luis Velo Puig-Durán no es un ejecutivo más dentro del negocio de la TV local. El elegido por Telefónica para presidir el Grupo Telefé tuvo, en 2010, un año para recordar. Desde las mediciones, fue la primera vez, en dos décadas, que la pantalla cedió el primer puesto en el rating a Canal 13, del Grupo Clarín. Pero asegura que ni eso ni Marcelo Tinelli le quitan el sueño: “Hoy, todo nuestro comité sabe que lo importante no es sólo ganar la liga sino cuidar los costos y ganar dinero para obtener más y mejores inversiones”. “Caiga quien Caiga” podría ser el título, también, de la reestructuración de la mesa chica que Velo Puig-Durán encaró desde su desembarco y que, según dice, le permitió “transformar la cultura de la empresa y tener un equipo de gestión que, hoy, está plenamente alineado con nuestros objetivos”. Objetivos que lo llevarían al equilibrio de los números para un aspiracional 10 por ciento de margen futuro, de los $ 800 millones que prevé facturar este año. “Todavía falta. Pero esa debería ser la meta. Es una torta ridículamente chica la de la publicidad televisiva en la Argentina”, dispara, convencido.

Ingeniero industrial, con un MBA y más de 15 años dentro del Grupo Telefónica, ya está cansado de la pregunta sobre si el canal está en venta o si busca socio. Un “no” terminante será su respuesta y defenderá su postura con una frase que no deja lugar a dudas: “Soy un hombre de la televisión, no de las finanzas. Desde que llegué, leí y escuché demasiadas tonterías. Incluso, que el canal se vendió. El tiempo demostró que eran todas mentiras”. Además, validará con su CV la estrategia de largo plazo. “Mi foco nunca fueron las finanzas, sí la TV”.  Posiciones en Telefónica, Antena 3 TV y Terra Networks, entre sus anteriores escalas.

Telefé facturó cerca de $ 594 millones en 2010 y la meta es de $ 800 millones, incluyendo las ventas publicitarias, los ingresos de sus ocho canales del interior, la comercialización de los productos locales al exterior y al cable, además de los formatos y latas en los mercados internacionales. Velo Puig-Durán cree que está justo a  tiempo para convertir el rojo crónico del negocio de TV local en un azul –un margen de 10 al 15 por ciento de las ventas– para tener, finalmente, luz verde a un ambicioso plan de desembolsos.

Amable en el trato pero directo y frontal en sus puntos de vista, el número uno de Telefé habla de todo, en esta entrevista exclusiva con APERTURA. Ley de Medios, turnaround, rating, competencia, torta publicitaria, proyectos y celebrities, ofrece un zapping diario de definiciones que calentará la pantalla del mercado local. 

Quienes lo conocen dicen que su prioridad de gestión pasa por ordenar los números del Canal. ¿Lo logró en este primer período?
Efectivamente, la prioridad era acomodar los números. Poner a la empresa en resultados y en eficiencia. Ya el año pasado, lo conseguimos y soy muy optimista de cara al futuro. Creo que la compañía va a tierra de eficiencia, en definitiva, hacia la rentabilidad. Pero es algo que pasa no sólo con Telefé, sino que, en general, el sector de la televisión abierta acompaña este modelo de gestión y va hacia la rentabilidad. Hoy, se gestiona de otra forma.

¿Qué cambió y cuál fue el punto de inflexión?
Que las empresas tienen que ganar dinero y, si una firma gana dinero, tendrá puestos de trabajo estables, capacidad de invertir más en I+D (investigación y desarrollo), en producción, en crear mejores contenidos; tendrá capacidad de invertir en nuevas tecnologías, en la televisión digital y en HD (high definition). Lo cierto es que, hoy, estamos todos alineados en que unas empresas fuertes hacen una industria fuerte y permiten que podamos afrontar al futuro con más garantías. Si perdemos dinero, todos tenemos los puestos de trabajo en riesgo porque la empresa no tiene para pagarles a tantos trabajadores, los contenidos se debilitan porque, al final, hay menos dinero para producir buenos contenidos, las inversiones se postergan y la empresa se empobrece. Creo que lo más importante es gestionar desde la cuenta de resultados.

¿La compañía ya está en equilibrio?
Espero que este sea un año de entrar en rentabilidad, en ganancias. El año pasado, estuvimos un poquito por encima del breakeven y, sobre todo, lo más importante es que la tendencia es hacia la rentabilidad. El problema es que tenemos una deuda pasada acumulada que hay que afrontar. Pero creo que, este año, lograremos beneficios netos.

¿Cuánto debe Telefé?
El monto de la deuda no es público pero lo que les puedo decir es que no tenemos necesidad de reestructurarla pero sí debemos afrontarla. No es un tema de reestructuración porque, al final, tenemos un accionista solvente. Por eso, no es un problema de pago, ni de riesgo. No somos Grecia. Tenemos capacidad de repago pero hay que planificarlo con beneficios futuros.

¿Afrontarla implica generar ingresos genuinos desde la filial?
Desde aquí, tenemos el objetivo de reducir la deuda con el grupo. Es un pasivo histórico porque la Argentina pasó momentos complicados. En el país, todos los medios de comunicación pasaron por años difíciles que necesitaban recapitalizarse y acudir a un mercado de deuda. Lo que nosotros queremos es sanear las finanzas.

¿Cuánto le pesa competir con Tinelli?
Es un competidor importante en el prime time. Hace un programa diario y tiene un nivel de audiencia alto, que nos pesa bastante. Nos hace daño. Pero, la verdad, no nos quita el sueño. Yo diría que, al equipo de gestión de Telefé, hoy, la audiencia tampoco le quita el sueño. Sí, en cambio, el tener una empresa rentable y con viabilidad de futuro económico.

Pero el rating es clave para el negocio...
(Interrumpe) La audiencia es muy importante y, por supuesto, queremos ganar. Pero no es lo más para nosotros. Es un poco como en el fútbol: queremos ganar la liga pero también, dinero. Es como si, por ejemplo, Vélez gana este año pero, el que viene, quiebra. Hubiera sido mejor quedar segundo pero seguir jugando por muchos años. Esto es algo parecido. Queremos ganar, sin duda, el campeonato, que es la batalla de las audiencias. Pero es mucho más importante crear una empresa solvente. Que no sea un triunfo a cualquier precio.

Ustedes hicieron varios cambios este año. Hay un nuevo director de Programación (Tomás Yankelevich), Susana Giménez retomó su programa diario en prime time... ¿Cuáles son sus principales apuestas?
Tenemos dos focos principales. Desde la gestión, incorporamos a Tomás Yankelevich y es, en la línea de renovación del equipo directivo, un paso más. Marisa Ramón Badía (anterior programadora) sigue colaborando y será una parte fundamental en el desarrollo del negocio de la compañía, con nuevas responsabilidades. Respecto de la gestión, tenemos un equipo que, en el último año, cambió mucho y, ahora, está más alineado con lo que buscamos. En cuanto a la programación, a Susana le pedimos el esfuerzo de que haga un programa diario y, a pesar de que es un esfuerzo adicional para ella, es una persona excepcional y, yo diría, muy alineada con lo que queremos hacer. Por eso, la discusión duró muy poquito. Ella prefiere hacer un programa solo pero es una gran apuesta hacer uno diario con Susana. Estamos muy contentos, estamos programando con dos series de ficción, con lo cual, es una programación, para nosotros, muy agresiva. Estamos invirtiendo mucho dinero y muchos recursos y nuestra idea es seguir apostando por la ficción, por grandes formatos de entretenimiento. El fin de semana, haremos una producción importante: tenemos CQC, haremos Sábado Bus; también, un programa importante con Marley. Yo diría que, como línea estratégica de la compañía, apostamos mucho por la producción propia. Telefé producirá más que nunca. Todo lo que estamos produciendo, el 95 por ciento de lo que se ve en la pantalla, lo hacemos in house.

¿Es más rentable producir que comprar?
No y sí. Si somos capaces de dar un impulso a producir de forma eficiente, será más rentable y mejor para todos hacerlo en casa porque Telefé tiene talento. En cuanto a la capacidad de producción, tenemos los profesionales, tenemos 18 estudios de televisión, tenemos todo. Sobre si es más rentable hacerlo adentro o afuera, depende de si somos capaces de darle un impulso importante a la gestión de la producción en la casa. Y eso pasa por gestionar muy bien los recursos propios, los recursos humanos, los estudios. Podemos hablar durante horas. Pero lo ideal sería, básicamente, si podemos utilizar los estudios e, idealmente, que estén 24 horas ocupados y produciendo y que todos los trabajadores de la compañía estén 8 horas trabajando de una forma eficiente. Pero estamos lejos de eso. Entonces, si somos capaces de poner la fábrica en eficiencia, será más rentable producir dentro.

Es lo contrario a lo que sucede en la industria: la mayoría de los canales terceriza cada vez más...
El otro modelo es no tener capacidad de producción propia y contratarlo todo afuera. ¿Cuál es más rentable? Apostamos, como todo en la vida, por hacer una producción integral dentro de la casa y nos podemos equivocar. No es fácil porque hay muchos corsets. En general, hay muchas inflexibilidades que hacen que no sea sencillo. Y, probablemente, si nosotros hubiéramos cometido unas inversiones potentes en tecnología y en recursos, también, seríamos más eficientes. Diría que la eficiencia en la fabricación, en la producción, pasa por utilizar mejores recursos, por hacer inversiones.

¿Cómo evalúa la Ley de Medios?
Tiene cosas positivas y los gestores de las televisiones hablamos poco de las cosas positivas. Y tiene cosas que nos preocupan. A los temas positivos les dedicamos poco tiempo. Si tenés un equipo de fútbol, te preocupás por un problema en la defensa y en el arco; lo bueno ya lo das por hecho. Estamos dedicando mucho tiempo a lo que nos preocupa. Pero tiene cosas positivas: apostar por la cultura argentina, por la producción argentina, apoyar a la ficción local. La ley es muy extensa...

...Respecto de los límites en cuanto a publicidad...
Ese es un cambio positivo. Pasa por adecuarse un poco a lo que ocurre en el mundo. La televisión paga no debería llevar publicidad o minimizar su impacto. Temas negativos, o lo que a nosotros nos preocupa, y ahí hablaría más como presidente de ATA (la asociación de televisoras) que como gestor de Telefé. Es que nos obliga a hacer inversiones importantes en tecnología para acoplarnos a las funciones que nos piden. Hay unas exigencias, entiendo que un poco estrictas, en cuanto a la producción local, que nos obliga a hacer inversiones fuertes y producir mucho más a nivel local, con lo cual, hay que hacer desembolsos. Y eso es cuestión de dinero y de recursos, que no tenemos hoy. Nos preocupa mucho, también, una parte importante, que es el tema redes, que no todo lo que se emite en Capital Federal se puede emitir en el resto del país. Tiene que haber un porcentaje importante de emisión, de producción local. Eso nos perjudica porque, por ejemplo, tenemos que tomar la decisión de que una de las series de ficción de prime time tiene que salir exclusivamente en Capital Federal y, si no, entonces, hayque producir una serie en Telefé Rosario, otra en Telefé Mar del Plata.

¿Eso los complica?
Evidentemente, no haremos una serie en cada región. Pero, por lo menos, un magazine, producción local. Nos obliga a hacer inversiones en una industria, que no es solvente y a la que no le sobran los recursos. Estamos complicados. Pero, en general, la ley tiene cosas positivas y cosas que nos preocupan mucho.

A nivel competencia, hablamos de figuras pero no de empresas. ¿Cómo está Telefé hoy, frente a otros canales?
Por historia, hay dos grandes canales en la Argentina que compiten por el liderazgo: el 13 y Telefé. Tenemos una apuesta muy importante por ser líderes y eso nos lleva, quizás a más costos de producción, más estructura, más producción propia. Tenemos un objetivo claro: liderar el rating y ser rentables. Eso nos obliga a tener las grandes estrellas: tenemos a Susana, a Echarri, a los grandes elencos. A Carla Peterson, a Nico Repetto, CQC, Marley. Invertimos mucho en grandes programas, en formatos y entretenimiento, y en ser eficientes en la artística, y sin hablar de Canal 13 porque ellos tienen, también, sus grandes elencos y sus grandes artistas.

¿Qué pasa con los otros canales?
El 7 tiene una función diferente, es un canal del Estado y, quizás, tenga otro rol: ser la televisión de los argentinos, que sea más de divulgar información, noticias, fútbol. Y, luego, están América y Canal 9, que, creo, están muy bien gestionados. Entiendo que están en números buenos de rentabilidad y cada uno tiene una apuesta. América hace producción propia, con un nivel de ambición acorde a sus posibilidades, pero con una buena programación. Y Canal 9 tiene una apuesta por los informativos y por los enlatados.

Ustedes tienen varias oficinas y estudios repartidos entre Pavón, Citi, Martínez, Carlos Calvo... ¿La idea es ir hacia una especie de ciudad Telefé con todo unificado para mejorar la escala?
Tenemos tantas oficinas como problemas. Evidentemente, cada una es un problema en sí mismo y no lo podemos resolver inmediatamente porque es complicado. Unificar todo quiere decir destruir y construir estudios. No es fácil. En una ciudad ideal Telefé, sería óptimo estar todos juntos con gestión, producción e informativos. Pero eso es, hoy, inviable. Entonces, tratamos de simplificar la locura de edificios del canal. Es una sola empresa pero, al final, somos 1500 trabajadores repartidos en cinco sitios. Más los centros territoriales. Ahora mismo, sentarme con un director de la compañía implica hacer una inversión en tiempo. Tengo que ir a buscar a cada uno de los ejecutivos y lo habitual es tenerlos cerca mío.

¿Cómo está la Argentina, en términos de costos, versus el mundo?
En España, el costo de la artística y de los elencos respecto del volumen de negocio es muy inferior a la Argentina. Sin embargo, en los últimos años, estamos consiguiendo que la artística se adecue a las necesidades de Telefé. A todos los artistas intentamos decirles: “Las posibilidades de Telefé son estas y tenés que alinearte con esta oportunidad”. Sorprendentemente, y de una forma gratificante, todos hacemos un esfuerzo para adecuarnos a un modelo de negocio rentable.

En España, ¿cuál es el margen de rentabilidad que deja el sector?
Muy alto. Antena 3 y Telecinco son firmas de 800/900 millones de euros de facturación en plena crisis. Con beneficios en torno a los 90/100 millones de euros. Ingresan seis veces más que nosotros y su rentabilidad es de un 12 por ciento de beneficio neto. Ojalá estuviéramos así en la Argentina. Hace años, estuve en Antena 3, cuando facturamos 600 millones de euros y ganamos 180 millones, por  encima de un 30 por ciento.

Antes de desembarcar en la Argentina, ¿ya sabía que era así el mercado?
Sabía que era un país con más problemas que España. Pero, honesta y sinceramente, no aguanta comparación. Es irracional la diferencia. No lo digo desde la prepotencia de un español, sino todo lo contrario. La Argentina es un país de 40 millones de habitantes. España, de 45. El mercado de publicidad español es 20 veces superior al argentino. Compiten siete u ocho televisiones, la mayoría gana dinero. Aquí, para mí, el primer problema real es que la torta de publicidad es muy chica, ridículamente chica. Ese es el primer problema. Y, luego, si no hay dinero para ingresos, es un reto para los canales porque, en general, los costos están. Hacer 24 horas de televisión y apostar por los contenidos es caro. El espejo con España es un poco dramático, si comparas los mercados de la publicidad de televisión abierta. Ese es el primer impacto.

¿Cuáles son las metas para Telefé?
El problema es entrar en equilibrio, que lo estamos consiguiendo. Y lo segundo, llegar a rentabilidad mínima, entre el 10 y el 15 por ciento. Es decir, que una compañía como nosotros, que factura $ 800 millones, gane entre $ 100 y 120 millones.

En la mayoría de los medios, se suele dar como un choque cultural entre lo que es la parte de gestión o estrategia de negocio y la parte de gestión artística o periodística. ¿Cómo logró cohesionar esos mundos y qué costo pagó?
El costo fue que el equipo directivo de Telefé es bastante nuevo. El comité de dirección es clave.

¿Está contento con los primeros meses de Tomás Yankelevich?
Muy contento. Lo que espera la compañía de Tomás es que es una persona con las ideas claras, con personalidad para tomar decisiones y muy alineado al equipo de gestión de la compañía. Está superando las expectativas. Además, es un tipo con un profundo conocimiento del sector. Desde joven, se formó para estar en este mundo. Me sorprende mucho su formación, aparte del ADN.

¿Cómo evolucionarán las nuevas tecnologías aplicadas a la televisión, como el HD?
Telefé hará una apuesta importante.Tenemos el problema de siempre: la capacidad de inversión. Y, luego, que, en la Argentina, hoy, el parque de alta definición no es tan grande. A pesar de que haremos una apuesta, no deberíamos adelantar las inversiones si el mercado no está, todavía, preparado. En la Argentina, el mercado de alta definición es chiquito. Las inversiones deben acompañar su evolución. Igual, ya producimos en alta definición porque es una exigencia para exportar. Por eso, la novela que hacemos con Juan Campanella es HD y también lo que producimos con Facundo Arana.

¿Aumentan mucho los costos?
Sí. Pero más que costos, son inversiones. Porque tienes que hacer toda la tecnología. Los expertos me dicen que hay que cuidar mucho más todos los aspectos del detalle. Invertir más en escenografía, en decorados, en vestimenta. Es como si, por la mañana, te tienes que maquillar de otra forma porque se notarán más los defectos. Las cámaras entran en el mínimo detalle. No es que encarezca sino que hay que trabajar de otra forma. No puede haber una mínima mancha porque se resalta.

¿Está buscando un socio local?
No.

¿Se vende?
No.

¿Siente que quedaron demasiado pegados al Gobierno?
Con el mayor respeto y sin criticar a nadie, se dicen demasiadas tonterías cada día. He oído en la radio, he leído en la prensa, “Telefé se ha vendido”. El que escribió eso hace tres años, y que dice las cosas por la radio, sigue hablando, sentando cátedras cada día sobre Telefé. Me sorprende. El día uno que llegué a esta compañía, me dijeron que venía como un técnico financiero. Nadie se ilustró –simplemente, con hacer una llamada o entrar en Internet– que el “gallego” que venía a vender era un tipo de televisión. Que todo lo que sabe hacer en la vida es gestionar televisión. Con lo cual, no viene a vender, sino a apostar por Telefé y a fortalecer una compañía. No traen un hombre de televisión a vender.

¿Qué opina de la TV argentina?
Siempre me impresionó para bien. Vengo de la TV de España, llevo 15 años. Conozco muy bien la italiana, la francesa, la inglesa, la holandesa. Y, de referencia, a la estadounidense. La Argentina es privilegiada en cuanto a contenidos. Son de muy buena calidad. El nivel de talento es altísimo. Y la oferta televisiva abierta es muy buena, comparada con Europa.
Pero con otra escala de negocio. Europa tiene más medios, más capacidad de inversión, más tecnología y más calidad. Calidad técnica de la imagen y de producción. Hacemos TV con $ 100.000 por episodio; en España, con $ 1 millón. Son distintas escalas de producción. Pero, desde la artística, el talento, los productos, para mí, es muy superior la Argentina a España.

La última: usted decía que el rating le importa pero que no es prioritario. ¿Se conforma como un buen número dos?
No. Queremos ganar el año. Y hacemos el esfuerzo. Pero, en la vida, si no ganás, no pasa nada. Queremos ganar el Clausura y el Apertura. Pero no a cualquier precio.



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