Procesadores multifunción

Procesadores multifunción

A fin de año, una de cada tres empresas en el país habrá aplicado Business Process Management (BPM). Ventajas y desventajas de la herramienta. 20 de Octubre 2010
Desde que existe la tecnología de la información, siempre hubo alguna sigla de tres letras que desveló a los gerentes de Sistemas. Por estos días, la protagonista es BPM, que significa Business Process Management (“administración de procesos de negocios”, en español) y que propone ordenar los procesos corporativos, automatizar allí donde haga falta, agregar valor a cada paso, incrementar la capacidad de análisis y reacción ante los cambios, manejar escenarios cambiantes, producir una mejora operativa en toda la organización e incrementar la flexibilidad y la visibilidad sobre la empresa. En otras palabras, BPM busca “desmenuzar” cómo funciona la compañía y propiciar todas las mejoras que sean posibles.

Esteban Samartín, director de Ventas de Plataformas de SAP América latina, que tiene en su cartera de productos para este segmento la plataforma NetWeaver BPM, aclara: “BPM es clave para reducir la brecha entre el diseño del proceso y su implementación, por lo que la empresa gana agilidad”.

¿Está el mercado argentino entusiasmado con el tema? “Recién a partir de 2009, se empezó a notar un interés, que se acentuó este año”, explica Ricardo Karaman, director de la consultora de mercado Trends, que estimó, a través de una investigación, que poco menos de una de cada cuatro empresas en el mercado local implementa alguna solución BPM, mientras que un 10 por ciento del total planea hacer algo al respecto durante este año o el que viene. “En cuanto a segmentos, son la banca, los laboratorios, los medios y las telcos los que llevan la vanguardia”, agrega Karaman.

Fabio Rocca, gerente de la firma especializada en el asunto Pectra Technology, lleva la historia un poco más atrás y asegura: “En los últimos tres años, las empresas comenzaron a interesarse por herramientas que faciliten la administración de sus procesos y que les permitan articularlos con la estrategia, para generar valor al negocio”. Para Rocca, la Argentina es el tercer país de América latina en implementación de estas soluciones, sólo detrás de Brasil y México.

Los pasos correctos
En teoría, todo cierra. Ahora bien, la cuestión es cómo se lleva esto a la práctica. “Dependiendo de la empresa y del grado de madurez al que se quiera llegar, la implementación se puede dar de diferentes maneras: partiendo de un proceso de negocio crítico, complejo y que atraviese varias unidades de negocio; o desde uno más sencillo y contenido, para ganar experiencia”, propone Sebastián Reckinger, gerente de Software de IBM Argentina. La Big Blue centra su propuesta BPM en sus plataformas WebSphere y FileNet.

“Para una exitosa implementación de BPM, se debe planificar la gestión del cambio y generar un entorno de colaboración entre las diferentes funciones que participan, incluyendo analistas y arquitectos de procesos, arquitectos técnicos y de infraestructura, y desarrolladores de aplicaciones”, apunta Samartín. “Es también crítico definir y comunicar los métodos que se utilizarán para medir los resultados de las iniciativas y, desde el punto de vista de arquitectura, es muy importante adoptar SOA previamente”, agrega, tirando sobre la mesa otra sigla de tres letras que se convirtió en familiar para los gerentes de IT en los últimos años.

 Según Reckinger, hay cinco aspectos que una empresa debe tener presente a la hora de evaluar su iniciativa BPM: el metodológico (que permita alinear la estrategia de negocios con la de IT, en base a una arquitectura empresarial); el de adaptación dinámica (que consiste en flexibilizar los procesos con las variables de negocios adecuadas para que puedan acomodarse a nuevos escenarios); el cultural (“No es un proyecto de IT, sino un proyecto de negocios con soporte de IT”, aclara el ejecutivo de IBM); el de gestión (definición de metodologías de gobernabilidad, adopción de estándares, definición y gestión de procesos); y el de integración (en general, implementado bajo un Enterprise Service Bus, que provea servicios comunes para comunicar exitosamente a los que funcionan dentro del BPM).

Que no esté verde
La madurez también juega un rol preponderante. “El primer requisito es estar madura en materia de procesos, lo que significa contar con áreas de calidad, metodología y procesos, y tener sus procedimientos identificados”, destaca Rocca, quien cita los cuatro pasos fundamentales que recomienda la consultora Gartner: establecer los objetivos (que deben estar en línea con la estrategia de negocios); definir el proceso más importante de la organización (y prever la cobertura de punta a punta, buscando el impacto más alto para la empresa); determinar la estructura del reporte; y emplear un checklist de inicio de proyecto y documentar el plan de implementación (para garantizar un seguimiento apropiado). “La madurez de una empresa en particular para afrontar un proyecto de BPM estará dada por algunas consideraciones de orden tecnológico y de ordenamiento de sus procesos e información”, explica Mario Rouede, Managing director de Neoris Argentina. “El éxito de estas iniciativas estará dado no sólo por la selección de una herramienta reconocida y probada, sino por el manejo del proyecto en lo que hace a la integración del negocio, los procesos y los sistemas”. Para Rouede, “BPM desafía la forma tradicional de los proyectos”.

Mariano Benítez, director de Producto BPM de Oracle Argentina, sostiene que existen tres grandes pasos para dar comienzo a un proyecto: “Pensar estratégicamente, identificando y priorizando áreas de negocios que requieran transformaciones; comenzar tácticamente, con el enfoque puesto en oportunidades de mejora dentro de los procesos críticos; y actuar de inmediato”. Benítez sostiene: “BPM se puede usar como un catalizador para las iniciativas de mejora continua dentro de la organización, agregando valor al corto plazo y estableciendo la credibilidad de la práctica”. Oracle ofrece sus familias BPM Suite y BPA Suite.

No son todos lo mismo
También se identifican diferentes tipos de BPM, de acuerdo con el proceso que abarquen. Los hay documentales, que parten de la digitalización de un documento; transaccionales, que ponen foco en los sistemas existentes; y humanos, que trabaja sobre tareas manuales. Prudential Seguros, por ejemplo, apostó por el primero de los modelos. Implementó una herramienta de workflow para el proceso de emisión y cambio en las pólizas. “De esta forma, los analistas pudieron discontinuar el uso del papel, ya que operan a través de imágenes digitalizadas”, cuenta Viviana Pelliccione, gerente de Operaciones de la compañía. El objetivo de este proyecto fue, según la ejecutiva, ofrecer un  mejor servicio a los clientes, mediante un proceso de emisión más rápido. También se buscó mejorar la eficiencia y la confidencialidad, ya que se evita que haya carpetas con datos en las oficinas. Y, por último, contribuir con la preservación del medio ambiente, a partir de un menor consumo de papel y tinta.

En un plano más estratégico, Mauricio González Botto, director de Operaciones, Sistemas y Tecnologías de Banco Itaú, cuenta: “Estamos iniciando una reconversión de la plataforma, que incluye la implementación de BPM”. Actualmente, el banco está en la primera etapa, migrando el middleware, y, durante 2011, implementará un piloto de la solución. “Los objetivos de nuestra estrategia de BPM son alinear los procesos de negocios a las necesidades tácticas y estratégicas de la organización, permitir la abstracción de los procesos de negocios de la infraestructura tecnológica y soportar un proceso de mejora continua de estos procesos a través de una mejor visibilidad y monitoreo del negocio”, señala González Botto. La iniciativa de consolidar el conocimiento de cada uno de los procesos de negocio que tiene cada área y mapearlo usando metodologías estándares ofrecerá una visión global. Y permitirá encontrar dependencias e impactos cruzados que son muy difíciles de ver con una visión lineal o departamental. 

“Así, tendremos un monitoreo en tiempo real y análisis de impacto por simulaciones, dos herramientas vitales para soportar el proceso de mejora continua y para reducir drásticamente el time to market de nuevos productos y servicios”, concluye el ejecutivo, quien aclara, además: “Una de las bases que definimos fue posicionar desde el inicio que la implementación de BPM no es un proyecto de tecnología sino una sinergia entre las áreas de negocio y las de TI para transformar los procesos usando las herramientas tecnológicas disponibles”. 

Los CIOs están ante una nueva disyuntiva de sus carreras: decidir si les conviene profundizar en qué se trata BPM y tratar de mejorar el funcionamiento de sus empresas, a partir de este concepto, o abrir apuestas para ver cuál serán las tres letras que conformarán la nueva sigla que, en unos meses, no les permitirá pegar los ojos por las noches. 



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