Piloto en la tormenta

Piloto en la tormenta

La estrategia de Mariano Recalde, CEO de Aerolíneas Argentinas, para revertir las pérdidas. Su plan, en un mano a mano exclusivo. 07 de Julio 2010

El noveno piso de Bouchard 545 ofrece una panorámica espectacular. La opulencia de Puerto Madero y, más allá, un horizonte en el que reina la ocre inmensidad del Río de la Plata. Con sólo girar hacia su derecha, Mariano Recalde podría recrear su vista con ese paisaje. Pero no. Sus ojos, continuamente, monitorean el LCD que, en la pared opuesta a su escritorio, informa, en tiempo real, las salidas y arribos de Aerolíneas Argentinas. Hizo instalarlo porque, dice, “no es lo mismo que llame el gerente General y pregunte qué pasa con un vuelo, a las cosas que ocurren normalmente cuando no sale”. “La verdad, te quema un poco. Pero es importante para solucionar problemas”, comenta este abogado laboralista que, con sólo 38 años, se sienta al timón de la compañía, cuya tormenta no aplacó la estatización. Desde afuera, la nave recibe descargas por su déficit –US$ 60 millones mensuales, reconoce el propio Recalde– y, según denuncian los detractores, poca claridad en el manejo estatal. En tanto, desde adentro, no toda la tripulación –9400 empleados, divididos en siete gremios, varios enfrentados entre ellos– se muestra alineada, a punto tal que, al cierre de esta edición, eran recurrentes los rumores de renuncia del piloto. “No es una empresa ingobernable, sino con complicaciones muy grandes y particularidades que no tiene ninguna otra. Pero es manejable. De hecho, vamos administrando los conflictos, que son más de los que hay en una compañía común”, minimiza Recalde en su oficina, durante la primera entrevista concedida desde que Cristina Fernández de Kirchner lo designó como presidente de la compañía aérea.

¿Cuál es tu objetivo de gestión? ¿Perder menos plata? ¿Ir hacia rentabilidad o servicio público?
Vine a cumplir lo que dice la Ley y respetar el mandato que me dio la Presidenta, que no es hacer una empresa comercial, que busque rentabilidad. Más allá de que no renuncio a ese objetivo, mi prioridad es prestar un servicio público que sea cómodo, eficiente y útil. Para los que viajan y para los que no, pero que, indirectamente, reciben los beneficios de la comunicación aérea. El avión no sólo sirve para transportar personas, carga o correo, sino también para comunicar y desarrollar emprendimientos productivos. Es muy difícil que alguien invierta en una provincia a la que no llega el avión. Si el Congreso nos hubiese exigido sólo rentabilidad, gestionaríamos de otra forma. No volaríamos las rutas en las que perdemos plata, achicaríamos la planta de personal. Haríamos una política de ajuste. Garantizamos el servicio público, como primera etapa. Y la Ley, además, nos dice que el Estado prestará la asistencia necesaria para hacerlo.

Hasta ahora, ¿cuánta asistencia financiera necesitó la empresa?
Durante 2009, el Estado aportó $ 2400 millones. Y en el Presupuesto 2010 están previstos $ 1600 millones. Pero esa partida puede actualizarse e incrementarse. O reducirse, si bajamos el déficit. En marzo, por ejemplo, facturamos 46 por ciento más que un año antes. Voló un 30 por ciento más de pasajeros. La diferencia es que, en marzo de 2009, el combustible era mucho más barato, los salarios que pagábamos eran 30 por ciento más bajos (porque la paritaria empezó a regir en abril) y hubo un aumento del 10 por ciento en la tarifa de los pasajes de cabotaje, que es la mitad de la recaudación. Pero hicimos un mejor manejo de la tarifa: fijar un precio distinto, según el momento en que se saca y la ocupación que tenga el vuelo. Lo que hacen todas las aerolíneas del mundo.

¿Renovarán la flota?
Es la columna vertebral del plan de negocios que presentamos en el Congreso. Apuntamos a tener aviones nuevos, modernos y homogéneos. Nuestro plan es tener una flota en Austral, otra en el fuselaje angosto de Aerolíneas y otra en el ancho. En Austral, la idea es reemplazar los MD por los Embraer, que son 40 por ciento más eficientes, en términos económicos. Eso ya está en marcha.

¿Esa es la compra de US$ 700 millones, en la que se habló de sobreprecios?
Como son 20 aviones, la prensa simplificó diciendo que costaron US$ 35 millones cada uno. Fue una operación mucho más compleja: incluía las 20 naves pero también kits de repuestos, capacitación de los pilotos, adicionales como el tipo de asientos y entretenimiento de abordo, un sistema para que el avión pueda aterrizar en piloto automático... Fueron US$ 35 millones no el avión sino el paquete. Pero el contrato, además, tiene dos cláusulas que nadie tiene en cuenta a la hora de medir el precio: el desarrollo de tecnología para la fabricación de repuestos en Córdoba (en la ex fábrica de aviones de Lockheed Martin) y el financiamiento. 

¿Por qué le compraron a Embraer?
Porque no podíamos comprarle a otro. Brasil nos prestó la plata para comprarle a Embraer, a una tasa inigualable: 7,3 por ciento anual, a 12 años. Ni el Estado nacional consigue esas condiciones.

¿Cuándo llegarán esos aviones?
Empezarán a entrar dos por mes, a partir de julio. Volarán en agosto o septiembre de 2011. Para entonces o, a lo sumo, 2012, la flota de Austral estará renovada por los 20 Embraer. Hoy, vuelan 14 MD. En el caso de Aerolíneas, hoy lo hacen 29 de fuselaje que varían de acuerdo con la capacidad, si entran en chequeo o los vamos poniendo en funcionamiento. Porque ese es otro punto: cuando el Estado se hizo cargo, había 88 aviones en el inventario pero sólo volaban 23. Y, de ellos, apenas cinco eran propios.

¿Dónde estaban los otros 65?
Tirados en los hangares. Algunos en Chile, otros en México. Se usaban para “canibalizar” piezas. Invertimos en los que eran recuperables. De hecho, hoy, ya vuelan más de 50. Pero la idea con Aerolíneas es pasar de 29 naves de fuselaje angosto y nueve de ancho, a 38 y 15, respectivamente. Ahora, terminamos de preparar un RFP (“request for proposal”), una especie de licitación abierta para recibir propuestas. Lo más probable es que los de fuselaje angosto sean Boeing 737-700 u 800, teniendo en cuenta que ya ingresaron 12 aviones de ese tipo. Pero no estamos cerrados; sería inconveniente a la hora de negociar. Y en fuselaje ancho, la idea es tener 15 aviones nuevos, con una first class competitiva. Deberíamos ir a Airbus, porque tenemos seis Airbus y tres Jumbos. Y cuatro de esos Airbus están en un leasing financiero que terminará con la propiedad de los aviones por parte de Aerolíneas.

¿Cómo se financiará esa renovación?
El Presupuesto prevé avales del Tesoro para financiar la compra de aviones. Pero trabajamos con distintas alternativas. Lo veremos a medida que lleguen las propuestas. Todavía no tenemos claro cuál será el mecanismo de incorporación.

Los últimos gerentes generales quisieron fusionar Aerolíneas y Austral.
No. Ni creo que sea posible. Hay una cultura muy apegada en los empleados: que son empresas distintas. Sería muy difícil llevar adelante un proceso así. 

Los gremios también son un desafío...
Naturalmente –y, además, es su función–, los gremios reclaman constantemente mejoras. Esos reclamos vienen de la mano de que, ahora, ven a la empresa un poco estabilizada. Es el costo de que las cosas andan mejor: se sienten con más libertad para reclamar. Más allá de que la situación de la compañía es delicada. Estaba clínicamente muerta pero todavía no salió de terapia intensiva. A veces, confunden esta mejoría con estabilidad o entereza.

¿Algunos gremios tenían una expectativa mayor, relacionada con la estatización?
 Puede ser… Hay una situación que es entendible. Y trato de ser comprensivo con algunas decisiones de los gremios, que no comparto. Durante mucho tiempo, ocuparon un papel que no era el de los sindicatos: tratar de impedir que una empresa se suicide. Tuvieron que salir a fijarse en cuestiones comerciales, a meterse en la gestión, para tratar de que la empresa no caiga y, finalmente, para echar a los que gerenciaban con un criterio que ponía en peligro sus fuentes de trabajo. Tal vez, todavía, queden esos reflejos. Una desconfianza hacia la gestión, en general. Ante cualquier cosa, cuestionar medidas. A pesar de que, ahora, dimos muestras de sobra de que el sentido de esta gestión es completamente distinto al de las anteriores. Deberían comprender mejor esta situación y acompañar más. Y más distendidamente.

El perfil de gestión no es el único cambio en Aerolíneas. Al menos, no en su despacho. A diferencia de otras épocas –por caso, cuando el ocupante era el español Antonio Mata–, detrás del escritorio del presidente resaltan dos retratos: uno de Juan Perón y otro, de Evita. Pasto para Vicente Muñoz, director Corporativo de Marsans, quien, después de la expropiación, se quejó de que la Argentina “es un país muy peronista”. “Me los regalaron, conociendo mis gustos…”, dice Recalde, apellido ilustre del kirchnerismo, por los oficios de su célebre padre, el diputado Héctor, hombre alineado con la CGT y mentor de las iniciativas del Gobierno en materia de legislación laboral.

¿En qué cambió tu vida como CEO?
Bastante… Esto es muy demandante, absorbente.

¿Cómo lidiás con la exposición? 
Normalmente, por algún falso escándalo o inventadas polémicas. Y… si a alguien no le molesta, estaría mintiendo. Pero son las reglas. Ojalá no fuera así. Cuando asumí esta responsabilidad, entre los pros y contras de aceptar o no (no tenía muchas alternativas), sabía que pasaría esto. Lo que no pensé es que tanto. La verdad, fue desproporcionado. No ayudó que entrara con el cambio de gabinete. Si no, mi nombramiento habría pasado más de-sapercibido. No hubiera estado tanto en el ojo de la oposición y de la prensa.

¿También si tu apellido no fuera Recalde?
Probablemente.

¿Hubo prejuicio con tu edad?
Tal vez, si no tuviera esta imagen de joven (no lo soy tanto; tengo 38) y me juntara tanto con los jóvenes, me habrían pegado menos. Estuve en los medios bastante más de lo que yo quisiera por temas que, la verdad, son inventados.

¿Como los allanamientos por investigaciones judiciales?
Lo que pasó fue que, por primera vez en muchos años, hicimos una licitación para contratar el seguro de los aviones y logramos que los US$ 10 millones que pagaba Aerolíneas terminaran siendo US$ 7,5 millones. Y, encima, aumentando la cantidad de riesgos asegurados, porque volamos más horas, con más frecuencias y pasajeros. Siempre alguien queda descontento. Se ve que alguien perdió unos millones. Entonces, hizo una denuncia y el juzgado está obligado a investigar.

En ocho meses, ¿no hubo nada que dijeras: “La verdad, me equivoqué”?
No. Si hubiera hecho algo distinto, tal vez, me habría ido peor. Hay cosas en las que uno, haga lo que haga, tendrá una reacción. A veces, la prefiero. Por ejemplo, en esto: la reacción del que se perdió el negocio porque Aerolíneas ahorró plata. Así como esto, todas las decisiones que tomé.

¿Y el famoso charter a Montevideo?
Tuvo mucha repercusión pero injusta. La semana anterior, me había ido en colectivo a la cancha y nadie dijo que paré uno o que había pagado el boleto con plata de Aerolíneas.

¿Esas cosas no te dieron la pauta de que sos el presidente de Aerolíneas?
Puede ser. Cuando entré acá, traje gente con la que trabajaba, milito y tengo confianza. Nos dijimos que, por estar acá, no teníamos que cambiar nuestra forma de vida. Que debíamos irnos con el mismo auto, la misma casa y yendo a comer a los mismos lugares. “No caigamos en la tentación”. Nos dimos cuenta de que, en realidad, no hay que hacer eso: tiene ser un estilo de vida, todavía, más bajo perfil. No podemos ir a comer afuera; tampoco a la cancha. No es que me arrepienta, porque ganamos… (ironiza).

Cuando te designaron presidente de Aerolíneas, ¿qué sabías del mercado aerocomercial?
Conocía Aerolíneas porque asesoraba a algunos gremios. Después, no sabía más que eso. Cuando me dijeron, me puse a leer como loco. Nunca leí tanto como la semana en que me enteré. Y sigo. Pero lo que hacía falta acá era alguien que pudiera darle confianza a los sindicatos. Que no viniera a hacer ajuste, ni achicar o vaciar la empresa. O a robar. La Presidenta me lo dijo: uno de los motivos de que me haya elegido fue la cámara oculta que hicimos con mi viejo (N.d.R: el pedido de coimas de parte de ejecutivos de empresas de tickets salariales, clave para la eliminación de ese sistema de pago) y que me daba cierta chapa de honesto. Y, después, que tuviera capacidad de trabajo importante.

¿Cuál considerás tu mayor mérito?
Armar un buen equipo. Ahí me pude relajar un poco. Un acierto fue la contratación de una consultora internacional, Oliver Wyman, que es de las más importantes del mundo. Su fundador es Randy Babbitt, quien ya había sido contratado en 2001 por algunos gremios para hacer un plan para Aerolíneas. Hoy, Babbitt es director Nacional de Aviación Civil de los Estados Unidos. 

¿Tomaste alguna aerolínea como benchmark?
No. Es un modelo inédito porque tiene características muy propias del grupo Aerolíneas Argentinas y Austral. Tenemos un plan de negocios bastante moderado y conservador en sus proyecciones. De hecho, la consultora nos decía que no podíamos poner que creceríamos más de 40 por ciento entre marzo de 2009 y marzo de 2010 porque era poco creíble y difícil de fundamentar. Y, de hecho, superamos con creces esos porcentajes. El plan de negocios prevé que sólo cambiando los aviones y con los costos de la nueva flota, a mediados de 2012, la empresa empiece a tener superávit y cierre el año así. Trabajamos para adelantar esos tiempos. Esperamos alcanzar superávit en algunos meses de 2011. Si no pasa un imprevisto, la empresa estará equilibrada y en condiciones de devolverle al Estado sus aportes a partir de 2012.

¿Hay nuevas rutas previstas?
Sí, a la par de que crezcan las frecuencias de cabotaje, que es donde mayor foco hacemos. Ya incorporamos Salvador (Brasil) y tenemos más frecuencias a San Pablo, Rio de Janeiro y Montevideo. Al mismo tiempo, hicimos algo cualitativo, que es la operación regional desde Aeroparque. En lo internacional, está previsto que volemos a México. Y, en 2011, a Nueva York y Londres.



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