Pequeñas escenas de la vida laboral

Pequeñas escenas de la vida laboral

Casos concretos de ejecutivos reales que supieron afrontar crisis personales en su territorio de trabajo. Qué hacer cuando no hay salida. Cómo evitar los conflictos y, sobre todo, cómo resolverlos... 05 de Julio 2011

La agenda de las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones vive un año caliente. Un mercado demandante, ejecutivos y empleados en movimiento, condimentado con ajustes salariales, rotación, motivación y la injerencia, cada vez mayor, de los sindicatos en las estructuras laborales. Según un sondeo realizado por Suárez Battán & Asociados, entre 300 ejecutivos que lideran los departamentos de RR.HH., la agenda del área está ocupada por: temas salariales (79 por ciento), política remunerativa de personas dentro y fuera de convenio (76 por ciento), gestión de clima laboral (65 por ciento) e identificación y retención de talentos internos (60 por ciento).

De hecho, uno de cada dos ejecutivos consultados nombró estos cuatro temas. “En las organizaciones con personal dentro de convenio, cobran importancia las relaciones laborales y el manejo de estos empleados”, confirma Matías Ghidini, gerente Comercial de Ghidini Rodil. Relacionado con este punto se encuentra, también, la administración de compensaciones, cada vez más impulsada por los índices de inflación. “Las relaciones laborales volvieron a cobrar importancia, junto con la temática de compensaciones, la equiparación de los empleados dentro y fuera de convenio y cómo explicar las cifras de aumento cuando el reporte se hace al exterior”, coincide Daniel Iribarne, al frente de las oficinas de Michael Page en la Argentina. Para Roxana Duarte, directora General de Guía Laboral, la preocupación por el solapamiento también es central, debido a los aumentos diferenciados entre personal dentro y fuera de convenio.

En este contexto, aseguran en el sector, las elecciones no afectan particularmente la agenda del área. “Este año, será difícil encontrar una correlación, que sí se dio en períodos anteriores”, dice Alejandro Ferrazzuolo, gerente de Unidad de Negocios de Select Executives. “La gente está buscando trabajo y las empresas están contratando, por lo que encontrar personas para armar equipos de trabajo es un problema”, avanza. De allí que las acciones de retención pasen a jugar un papel central en el entorno, cada vez más competitivo. “Si uno sólo entra en la carrera loca del sueldo, el vínculo es más fácil de quebrar. Pero, si se involucran beneficios con un valor agregado, que el empleado aprecie, se retiene más”, aconseja Ghidini. Duarte aporta los ejemplos de las industrias de tecnología y petroquímica: “Las búsquedas nacionales compiten con el mercado global, lo que, muchas veces, cambia la ecuación”.

Así, cada vez más, se da un proceso de profesionalización en el ámbito laboral, según Ferrazzuolo, que encarece la mano de obra y, también, transforma en estratégica la retención. En este mapa de la organización, en la gestión diaria, se suceden a menudo situaciones que se transforman en críticas, tanto para el empleado como el empleador. Para ello, APERTURA seleccionó, junto a consultores, headhunters y ejecutivos, situaciones clave o críticas en la vida laboral. Cómo evaluarlas y qué conviene seguir a partir de la decisión de carrera tomada por cada uno.  

1- Tengo un ejecutivo de excelente desempeño que falla en lo soft
A la hora de evaluar el desempeño de un empleado, ya no alcanza sólo con las cuestiones técnicas. Por un lado, Recursos Humanos puede tener que enfrentarse a alguien que pasa sus evaluaciones sin ningún tipo de problema pero que carece del potencial necesario para crecer. “De hecho, dos terceras partes de los ejecutivos llegaron a su techo. Si son altos contribuidores, no necesariamente se les acorta la carrera. Habrá que analizar cuánto tiempo más los puedo retener y de qué manera, para no desmotivar a quienes están abajo”, resume la problemática Gustavo Wurzel, al frente de Heidrick & Struggles. Desde la visión de empresa, Daniel Lucarella, director de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales Cluster Cono Sur de SC Johnson & Son, aporta que, además, no todas las personas quieren seguir creciendo, por lo que habrá que tratar de conservarlas en el máximo de rendimiento y aprovechar su potencial. 

Hay otra situación, en cambio, que se plantea más delicada: la del empleado o ejecutivo con impecable desarrollo técnico pero que falla en las competencias soft (por ejemplo, el liderazgo, el trato con sus compañeros o un estilo que choca). “Cuando se tiene a alguien con muy buenos resultados pero complicado en lo personal, es una situación crítica, aunque clave, para que la organización confirme su camino”, sostiene Matías Ghidini, de Ghidini Rodil. Así, recomienda exponerle los objetivos pretendidos pero no sostenerlo a costa de resultados. “Tarde o temprano, generará un impacto en los demás, afectando su rendimiento, porque estarán desmotivados”, añade. Walter Villar, gerente de Atracción y Retención del Talento de Roche, explica que, para que una empresa pueda sentirse fiel a sus valores, debe ser estricta con quienes no los respetan “al extremo de apartarlos de la organización, incluso, aunque hayan alcanzado resultados extraordinarios”. 

Antes de la desvinculación, sin embargo, conviene detectar las falencias en la persona y comunicárselas. “Que sepa qué se espera de ella, darle las herramientas para poder trabajarlas y, luego, evaluarla”, aconseja Daniel Iribarne, al frente de Michael Page Argentina. Sobre todo a medida que se asciende en jerarquía, la importancia de las competencias técnicas disminuye frente al liderazgo, manejo de equipo y visión de negocios, entre otros aspectos. Si los comportamientos se modifican a través del coaching, el empleado continuará su plan de carrera. “Pero, si no es modificable, no hay que forzarle una carrera que quizá genere resultados pero, también costos ocultos, como frustración o desmotivación de empleados, que se traducen en alta rotación”, advierte Edgar Medinaceli, director de Russell Reynolds. El riesgo es generar hábitos de conducta que se replican: si uno es autoritario o aplica la cultura del maltrato –quizá, porque se tuvo un jefe así– y es ascendido, quienes están abajo pueden pensar que también necesitan ser así para crecer.

Una de las soluciones es pensar en un puesto alternativo. “¿Por qué expulsar o frustrar a alguien que no tiene competencias de liderazgo pero es el mejor en su especialidad?”, se pregunta Germán Vidal, partner in charge de Korn Ferry. Para esta persona, promoverla a gerente puede ser la peor noticia. Esa es la estrategia que se aplica, precisamente, en Mercedes-Benz Argentina. “Existe el preconcepto de que todos quieren crecer hacia arriba. Pero no todo el mundo desea sumar responsabilidad: muchas personas valoran desarrollarse en su puesto y ser especialistas, por lo que hay que entender la motivación y ayudar en eso”, asegura Guadalupe González, gerente de Desarrollo, Capacitación y Reclutamiento de la automotriz alemana.

2- Rompí lanzas con mi jefe
Pareciera que no hay vuelta atrás. La relación entre el ejecutivo y su jefe llegó  a un punto sin retorno: prácticamente, no hay diálogo y la poca comunicación es hostil. Llamadas y mails sin contestar, portazos, desplantes. “Rompí lanzas”, la sentencia. Llegado este punto, la mejor solución, coinciden los consultores, es pensar en nuevos horizontes porque el final feliz, en la mayoría de los casos, nunca se concretará. Cuando la comunicación ya ni siquiera alcanza, conviene hacer un análisis de lo que pasó para intentar que no se repita. “Me sentaría a hablar porque, quizá, algo se pueda arreglar. Si no, intentaría llegar al jefe de mi jefe. Pero es evidente que no hay recupero y lo mejor es empezar a hacer marketing de mis capacidades en otras áreas de las compañías”, asegura Rubén Heinemann, de Oxford Partners.

Este problema es común en las organizaciones. “Los ejecutivos entran a una empresa por un proyecto. Y la mayoría de los que lo abandonan lo hacen por estar disconformes con su jefe. Las malas relaciones, en el largo plazo, si no hay manera de resolverlas o mejorarlas, son minadoras de autoestima y confianza. Lo ideal es cambiar de aire”, sentencia Germán Vidal, de Korn Ferry. 

La relación rota también habla de las organizaciones. “Cuando hay una guerra declarada, es porque existe mal manejo de conflictos. No hay posibilidad de que las dos partes salgan incólumes”, dispara Paula Molinari, de Whalecom. “Hay algo que falla si la empresa permite llegar a esa instancia crítica”, coincide Daniel Iriarte, director de Michael Page Argentina. El área de RR.HH. debería tener un papel de tercera parte neutra para mediar en los conflictos. La prevención es importante porque, una vez roto el vínculo, es difícil de recuperar. Gustavo Aquino, CEO de Trad-Schein, sintetiza: “Las relaciones organizacionales son asimétricas. Lo más seguro es que la victoria esté del lado del que tenga más poder en la estructura”.
 
3- Otra vez, me quedé afuera del proyecto
Ve las reuniones desde su escritorio. Se entera de los nuevos proyectos  –en los que no está  incluido– cuando se anuncian al resto  de la compañía. No importa en qué posición se encuentre –sea analista, jefe o gerente–, el empleado se siente “afuera”. La sensación: “No me tienen en cuenta”. A partir de ese momento, comienzan los planteos –internos y externos–, que llevan a situaciones de preocupación y angustia. “Hay algo que no estoy leyendo bien de la compañía o ellos de mí. Es un sentimiento que frustra mucho”, confirma Heinemann, de Oxford Partners. Ante esto, hay que aprender a leer las señales. El quedarse “afuera” puede significar, por ejemplo, no estar en el mapa de los elegidos al momento de distribuir los desafíos nuevos. 

El primer paso es la autoevaluación o el examen de conciencia para detectar el gap entre lo que uno considera que está dispuesto o capacitado para hacer y lo que la compañía ve. “Hay que preguntarse qué hice o dejé de hacer para quedarme afuera. Dejar el papel de víctima y cuestionarse profesionalmente aspectos de la gestión y personales que pudieran haber influido”, suma Jorge Fernández Belda, socio de CB & Asociados. Luego, es aconsejable chequearlo con un colega de confianza, para confirmar que esa situación se esté dando y no responda sólo a sospechas propias. “El problema es que esto lastima la autoestima: cuando a uno le dicen o hacen sentir que es malo, se lo termina creyendo. Salir al mercado a ver cuánto lo valoran puede ser una señal”, apunta Aquino, de Trad-Schein. Después, es el momento de comunicarlo y generar una charla con el jefe o el área de Recursos Humanos para detectar cuál es la posición de uno. Una vez que se completan las diferencias instancias, Eduardo Press, consultor de Recursos Humanos, aconseja darse un plazo para evaluar la situación. “No es aconsejable dejar que esto persista en el tiempo o se instale como habitual”, completa.   

3- Pasé de compañero a jefe
El salto se da de forma natural en las organizaciones. Un analista, por ejemplo, se convierte en jefe en unos meses. Luego, la cadena continúa. El primer salto, coinciden los consultores, es, quizá, el más traumático porque marca la diferencia inicial de responsabilidades. Después, se asume de forma más natural, ya que los tiempos, las funciones y las relaciones son otras. “En el primer ascenso, sobre todo, cuando no se analiza que, para ser jefe, son necesarias determinadas competencias, pueden surgir inconvenientes en cuanto a conducción, liderazgo, motivación y comunicación”, dice Matías Ghidini, de Ghidini Rodil. Ser jefe es algo más que un aumento de sueldo: implica despegarse un poco de lo operativo y mirar más a mediano y largo plazo. “Nunca será como antes y eso es lo primero que hay que entender. Pero no implica perder la forma de ser, los valores y el espíritu”, advierte Ghidini. 

A tono, Ricardo Bäcker, de Backer Advisory, admite que es un desafío para el que no siempre se está preparado. “Los intereses son diferentes y, a uno, le pagan por liderar un equipo que obtenga determinados resultados. Hay que hacerle ver esto a los ex compañeros y mostrarse receptivo”, aconseja. Es realista, claro, reconocer que se pueden despertar sentimientos negativos en otros. “Hay que pensar si las fortalezas que uno tenía en la posición anterior son las mismas a aplicar, planificar el rol y plantear la relación con los, ahora, subordinados”, aporta Lucarella, de SC Johnson & Son.  El conflicto de cómo separar el rol de amigo del de jefe siempre estará. “Hay que adecuarlo manteniendo separados los afectos”, sentencia Molinari, de Whalecom. Amalia Serafini vivió esa experiencia a mediados de 2010, cuando la ascendieron a Purchasing Assistant en Philips y pasó a liderar el equipo del que formaba parte. “Sirvió para aprender a diferenciar las relaciones: no significa dejar de tener afectos, sino distinguir los aspectos”, explica. Para ella, pasar a jefe del grupo implica conocer sus necesidades, por haberlas tenido. “Se habla el mismo idioma y eso le da transparencia a la relación”, acota. 

Uno de los principales errores, según Ignacio Spera, gerente de RR.HH. de Banco Finansur, es nombrar a una persona sin suficiente apoyo o soporte para consolidarlo. “Hay que respaldarlo, apoyarlo y marcar la diferencia desde la alta gerencia, por ejemplo, involucrándolo en temas y participándolo en reuniones”, dice. Es común, también, que el nuevo líder se ponga a la defensiva, producto de las inseguridades. “Un cambio de este tipo produce una ruptura: hay que hacer coaching de ambos lados”, sentencia Gabriel Pereyra, gerente de Recursos Humanos de Indra. 

Para Eduardo Suárez Battán, de Suárez Battán & Asociados, los roles se intercambian permanentemente, por lo que el concepto de mandar “debería ser obsoleto”. Entran en juego, entonces, los skills que permiten liderar un grupo. “Es importante respetar la experiencia y priorizar la opinión de los ex compañeros que realizaban el trabajo antes de tomar decisiones que pudieran afectarlos”, sostiene Alejandro Besio, VP de Comunicaciones Corporativas y Marketing de Turner Internacional Argentina, quien pasó por varias promociones. 

“Lo primero es tratar que las decisiones y la estrategia surjan de un proceso de integración de abajo hacia arriba”, aconseja Guillermo Vivot, director General de Softland, quien, antes de ser número uno, era director de Servicios. “Sí es importante (y un desafío) que todos sepan que el último nivel de responsabilidad y decisión está en el director General”, advierte el ejecutivo.

4- Cómo crear sucesión: formar líderes
La problemática de cómo crear sucesión está en el radar de Recursos Humanos de la compañía. No sólo por la importancia de tener un cuadro de reemplazo para cualquier eventualidad, sino, además, como política de retención. En un mercado cada vez más competitivo, y en el que el movimiento de talentos está a la orden del día, es clave demostrarle a los empleados con potencial que tienen lugar en el futuro de la empresa.

“Tendría que ser casi una obligación tener una estructura razonable y creíble. Es importante que, sobre todo, hasta el nivel de mandos medios, exista un entendimiento de la situación y un mapa que conteste al ‘Qué pasa si...’”, afirma Heinemann, de Oxford Partners.
En el mercado, entonces, hay compañías que se especializan en desarrollar talentos y otras que los atraen. “Es una decisión que se toma según la industria y cómo se posiciona la empresa. Se debe tener en claro qué estrategia usar de acuerdo con cada posición”, explica Wurzel, de Heidrick & Struggles. Para Villar, de Roche, hay que priorizar los movimientos internos porque motivan a los empleados a superarse y les permite proyectarse adentro de la compañía, a largo plazo. “Para la empresa, además, acorta fuertemente los períodos de inducción, fundamental para posiciones de cierto seniority”, añade. Igualmente, advierten los headhunters, también conviene traer algunos ejecutivos de otras compañías, que aportan diversidad de cultura.

A veces, la solución surge del exterior. Como en Cubika, una compañía de desarrollo de software adquirida por GlobalLogic, el año último. “Internamente, conformamos un equipo de management, en el que había posibilidad de crecimiento pero lento”, cuenta Sebastián Gryngarten, director para Latinoamérica de GlobalLogic. “Cuando fuimos adquiridos, casi que duplicamos el tamaño y el camino se hizo más corto. Es una de las cuestiones fundamentales de la compañía y sólo recurrimos al mercado cuando no hay nadie adentro que pueda hacerlo”, agrega. 

En las empresas que prefieren desarrollar talento, el jefe pasa a jugar un papel fundamental en el desarrollo. “Cuanto más alta es la posición de uno, más importantes son los aspectos vinculados con el armado de equipos, que incluyen formar un sucesor, alguien que pueda gestionar satisfactoriamente las responsabilidades”, asegura Bäcker, de Backer Advisory.

Una de las características de un buen líder es rodearse de los mejores y, a partir de ahí, crear un cuadro de sucesión. Por caso, en Philips, Eduardo Mokosian, senior manager de Customer Care Center, tuvo que aplicar el liderazgo a la hora de formar gente cuando, después de 15 años de experiencia en logística, llegó a otra unidad de negocios, que, además, se encarga de necesidades internas de back office. En el medio, reorganizó a los empleados y cambió los procesos, para atender las nuevas necesidades. “Es clave analizar las cualidades y habilidades, y las fortalezas y gaps. Cuando la gente se siente tratada de manera justa, responde. El empowerment, pero con apoyo, ayuda a desarrollar gente”, aporta el ejecutivo. 

Parte de la responsabilidad de formar el semillero, entonces, está en lo alto de la organización, que baja esos lineamientos. “La formación de líderes ya no es solamente cuestión de Recursos Humanos, sino que es, cada vez más, responsabilidad de la gerencia, y debería ser una dinámica continua”, concluye Fernández Belda, de CB & Asociados.  

5- No soporto a mi jefe
La relación entre un jefe y un empleado suele ser comparada con la de una pareja.  En ella, hay cariño y  respeto pero, también, pueden surgir celos, diferencias y distancias. “Un trabajo es un trabajo. No un placer y, siempre, habrá situaciones indeseadas. Lo primero a tener en cuenta es que, normalmente, uno no podrá influir para que echen al jefe, sino, más bien, lo contrario”, puntualiza Bäcker, de Backer Advisory. Con esto en claro –no todos los empleados lo toman en cuenta, vale aclarar–, es nítido que la relación con el superior no siempre es fácil. 

“Tuve un jefe del que no podía aprender ni crecer. Especulaba con mi crecimiento para llevar adelante la gestión, por lo que yo tenía su responsabilidad, pero desde el anonimato”, dispara, desde el off the record, un ejecutivo que no tardó en abandonar esa compañía. Entonces, cuando hay dificultades, la primera sugerencia es hablarlo con el jefe, lo que implica una maduración para enfrentar y reconocer la situación. Luego, según cómo esté organizada la empresa, también se puede recurrir a Recursos Humanos. “La comunicación transparente es clave, porque a veces uno imagina que el jefe piensa determinada cosa, o viceversa, y, por no hablar, se crea el problema”, dice Iribarne, de Michael Page. 

También, vale el consejo de distinguir los temas personales de los laborales. “Hay que profesionalizar la relación, dejando de lado lo personal para concentrarse en los objetivos. Distinguir la persona del problema es crucial para generar una convivencia”, observa Fernández Belda, de CB & Asociados. Eso es lo que aplica González, en Mercedes-Benz Argentina: “Los dos estamos haciendo nuestro trabajo. Hay que poner, por sobre todo, lo profesional y buscar un rendimiento alto, para evitar problemas. Pero, siempre, basado en la buena voluntad de las dos partes”.  

6- Mis informes están bien pero me despidieron
En la última evaluación, el desempeño del ejecutivo cumplió las expectativas generales. La empresa estaba satisfecha  con sus tareas. O, al menos, lo parecía. Porque, al poco tiempo, se lo echó sin motivo aparente. ¿Qué pasó entre la devolución aparentemente correcta y el despido? “Se debe analizar la parte de información que faltó. Hay algo que no tenemos porque esas cosas no ocurren porque sí. No existe la falta de causa porque sería una falta de transparencia”, dispara Molinari, de Whalecom. Aquino, de Trad-Schein, coincide: “El que avisa no traiciona y, generalmente, los jefes mandan señales. Por supuesto, también existen los miedosos, que no avisan y, un día, deciden echar al empleado”. 

Sin embargo, Heinemann, de Oxford Partners, explica que, en el fondo, uno sabe dónde está ubicado en una organización y, por lo tanto, no debería sorprenderse. Como matiz, es real que, que en ciertos casos, las empresas mantienen en reserva visiones negativas de empleados con la idea de preservar el clima, cuando la decisión, todavía, no está tomada. “A veces, también puede ser algo ajeno al desempeño, como una reestructuración. Suele darse en culturas organizacionales que valoran el silencio y el secreto”, aporta el consultor Press. 

Por su parte, Medinaceli, de Russell Reynolds, asegura que, en términos generales, aunque a simple vista no lo parezcan, los despidos son por desempeño. “Puede ser producto de un jefe que no quiere al ejecutivo o una movida política. Pero estas situaciones suelen darse menos de lo que la gente supone”, concluye.

6- Me ofrecen un puesto de mayor  responsabilidad, pero por el mismo sueldo Un día, se presenta el superior, informándole al empleado que, debido a su desempeño, tendrá nuevas responsabilidades y funciones. Parecen buenas noticias. Pero, enseguida, le aclara que, lamentablemente, no serán acompañadas por un aumento de sueldo. ¿Qué hacer, entonces? Una opción es, claro está, decir que no. Pero siempre quedará la duda de si ello juega en contra en una futura promoción. Es decir, ser “freezado”. El riesgo del “sí”, por otra parte, también implica sentar precedente en una situación que podría repetirse. El análisis dependerá, sobre todo, del momento de la carrera del ejecutivo –cuanto más avanzada, más maniobra de negociación suele tener– y los planes que tenga a futuro. 

Para Medinaceli, de Russell Reynolds, este tipo de actitud es una mala señal de la estructura de la organización. “El salario es la expresión del valor de tus tareas. Si a uno le suman funciones, pero no sueldo, entonces, en realidad, para ellos, no hay valor agregado. Es una mala práctica. Pero decir que no tampoco es fácil”, se sincera. Pero, para Molinari, de Whalecom, rechazar la propuesta de un nuevo desafío sólo por no obtener un aumento “muestra que se tiene un compromiso totalmente racional, lo que coloca a uno en una posición débil en la organización”. El riesgo es de las dos partes: la empresa, que pone a alguien que, quizá, no funcione, y el ejecutivo, quien no recibe aún su recompensa. “Ambos tienen que tolerarse y apoyarse para obtener los resultados buscados”, añade.

La posibilidad de crecimiento dentro de la compañía y el plan de carrera ocupan un lugar destacado en la lista de ponderaciones. “Quien quiere hacer carrera, claramente, tiene que tomar la posición de mayor responsabilidad si ofrece más futuro”, es rotundo Bäcker, de Backer Advisory. A la larga, es inevitable que las posiciones de más responsabilidad ganen más o permitan hacerlo en un cambio. “Y los empleadores lo saben”, dice. Por ejemplo, un gerente de una multinacional tecnológica cuenta que aceptó ante una situación así porque priorizó su crecimiento. “Es una decisión muy difícil de evaluar, en la que hay que pensar claramente. Pero, a veces, uno se arrulla en las zonas de confort y la única forma de crecer es con saltos horizontales”, explica.  Según Suárez Battán, de Suárez Battán & Asociados, el 70 por ciento de lo que se aprende es on the job training. Por lo tanto, este tipo de situaciones deben pensarse como una oportunidad para ser considerado, a futuro, para una promoción. “Otorgan una posibilidad y llevan a uno hasta los límites. Es un crecimiento horizontal para demostrar qué puede uno”, resume el headhunter. Pero, a pesar de aceptar la propuesta, hay que dejar asentado que se produce un cambio. “A veces, se genera una transición medio difusa, de que, en realidad, es lo mismo. Tiene que estar fuera de discusión que hay nuevas responsabilidades, consignadas en la descripción del puesto, para, en una futura revisión, obtener el reconocimiento”, aconseja Ghidini, de Ghidini Rodil.  
7- Ascensos: cuándo y cómo decir Sí o No
¿Se puede decir que no a un ascenso? La duda, en realidad, debería apuntar no tanto a si se aceptan las negativas en este tipo de cuestiones, sino a por qué un ejecutivo analizaría la posibilidad de rechazar una promoción. “No se puede decir que no. En una organización normal, un ascenso está dentro del orden. Las únicas excepciones serían si a uno quieren pasarlo a otra área o a un puesto con capacidades que no maneja. Pero es muy atípico”, sentencia Heinemann, de Oxford Partners.  

Sucede que, en ciertos niveles de desarrollo laboral, tanto la planificación de carrera como los ascensos se discuten de manera anticipada. Por lo tanto, no deberían ser una sorpresa la propuesta para la persona, ni la respuesta para la empresa.

“La planificación de carrera es clave porque, además, impacta en la motivación. Lo que sí puede darse es un ‘no’ cuando se plantea como una alternativa y no como una orden”, completa Vidal, de Korn Ferry.  Por otro lado, un ascenso suele significar aumento de salario, lo que, en general, hace aún más extraño que alguien quiera negarse. “De hecho, muchos deberían decir que no porque no tienen conciencia de sus limitaciones”, asegura Aquino, de Trad-Schein.

“El riesgo es perder un buen jefe y ganar un mal gerente o perder un buen operario y ganar un mal supervisor”, agrega Aquino. Pero, ahí, entra en juego el miedo a quedarse afuera la próxima vez. Porque, dicen los consultores, los cartuchos para un “no”, en realidad, son pocos. “Tiene que ver mucho con el autoconocimiento del ejecutivo: no está mal que no lo quiera pero tienen que estar alineadas las expectativas de sueldos y responsabilidades con el estilo de vida que se desea”, explica Iribarne, de Michael Page Argentina. Las empresas también necesitan de empleados que no busquen un crecimiento o cambio constante. Pero, siempre, salvando la necesidad de una alineación. Esto es, no cabe negarse a ascensos y, luego, plantear la necesidad de crecimiento. Otras veces, sin embargo, conviene pensar a largo plazo. Por caso, González comenzó su carrera en Mercedes-Benz hace 15 años y pasó por Finanzas, Comercial, Presidencia y Recursos Humanos. “En ese tránsito, hubo momentos donde la empresa me ofreció alguna oportunidad que, quizá, no me interesaba tanto. Pero acepté porque era un desarrollo horizontal para un futuro ascenso. Es clave saber proyectarse”, cuenta la responsable de Desarrollo, Capacitación y Reclutamiento de la automotriz de origen alemán.

Villar, de Roche Argentina, desmitifica: “Algunos dicen que es una leyenda urbana: ‘Si te negás a asumir una posición de mayor responsabilidad, nunca más te volverán a ofrecer otra’”. Pero no depende tanto del qué, sino del cómo se maneje esa negativa y se la argumente.

“Si a alguien le ofrecen una posición de liderazgo para la que no se siente competente, seguramente, será peor aceptarla que, con total honestidad, declinarla”, matiza el ejecutivo del laboratorio. 

8- Llegó el momento de la expatriación
El ofrecimiento de una experiencia, en el exterior es uno de los principales dilemas   en la carrera. Cuando se ingresa a una multinacional, debería anticiparse que, en determinado momento, el traslado aparecerá como el impulso necesario para despegar. Y el ticket de regreso nunca está asegurado. Más allá de los posibles destinos, la decisión de aceptar o negarse conlleva un análisis que debería ser exhaustivo e involucre aspectos familiares, financieros y, claro está, laborales. El tamaño limitado de la economía local hace que los ejecutivos pronto lleguen a un techo y, para crecer, tengan que salir. La decisión, sobre todo, familiar, contrapone lo atractivo de la experiencia con la ruptura del círculo de confort.

A pesar de que, según Wurzel, de Heidrick & Struggles, cada vez hay menos expatriados por el aumento de los costos, todavía, es un punto de la agenda. El principal inconveniente para el ejecutivo local es, justamente, la familia. “Todos quieren volver. Pero la Argentina no esté generando tantos negocios. Entonces, la vuelta no está garantizada, ni para el mismo puesto. Ni siquiera, para uno más alto”, se sincera.  “Poder compatibilizar el desafío de una exposición internacional, ganar en experiencia y en conocimiento tuvo peso. Pero más, cómo se podía adaptar mi familia”, recuerda Lucarella, de SC Johnson & Son, quien vivió dos años en Wisconsin, donde está radicada la casa matriz de la compañía. El ejecutivo lideró una dirección regional. En ese momento, tenía tres hijos de 3, 6 y 9 años. Pero aceptó el proyecto porque tenía un horizonte de dos años. “Tenía el ticket de regreso. Algo que no sucede siempre. Pero, quizá, me hubiera quedado más: una vez que se rompe la barrera de salida, extenderlo no es un problema”, revela. 

Si, una vez recibida la propuesta, todavía hay dudas, una opción es viajar hacia el destino para conocer el lugar de trabajo, la vivienda e, incluso, reunirse con los jefes. Mercedes de Belaustegui, directora de Recursos Humanos de Philips Argentina, Paraguay y Uruguay, vivió dos experiencias de expatriación en Nokia, la compañía para la que trabajó hasta hace poco más de un año.

A la primera, a los 24, en Atenas, viajó, admite, “a partir de una decisión más emocional que racional”. Aunque, asegura, le dio una exposición internacional que, difícilmente, hubiera conseguido de otra manera. Ya de vuelta en la Argentina, y como gerente de Recursos Humanos para la región, recibió un llamado de Finlandia, la casa matriz, donde la requerían para atraer talentos globales.

“Las primeras tres veces dije que no. Después, hice una pre-visita, en la que me entrevisté con mis jefes. Me hicieron una oferta muy buena y acepté. Lo que logré negociar fue que mi contrato de expatriada durara un año en lugar de dos”, recuerda. Y añade: “Se me hizo muy difícil estar tan lejos. Por eso, negocié el resto de mi contrato y el año adicional lo hice desde la Argentina pero viajando 20 días al mes a diferentes lugares”. Finalmente, decidió cambiarse de compañía, impulsada por la idea de abandonar los aviones por un tiempo. “Es una experiencia que enriquece”, concluye.

9- ¿Es momento de dejar el trabajo?
Cambiar de trabajo  no debería ser una decisión que se tome  de manera impulsiva y sin estudiar las variables. Para ello, es clave detectar las señales que pueden indicar que es momento de analizar las posibilidades que ofrece el mercado. “El trabajo siempre tiene aspectos ‘no positivos’ y buscar un ideal es una sana aspiración. Pero puede no ser realista. Por eso, no hay que irse sólo ante algunas insatisfacciones”, distingue Bäcker, de Backer Advisory. Así, hay que estar alerta ante ciertos indicios que señalan una etapa cumplida. “Suele haber correlación entre el estar satisfecho y que a uno le vaya bien. Si uno está mal, los síntomas se mezclan: falta de ganas, miedos, aburrimiento, angustia. Se unen a darse cuenta de que el jefe no lo valora, no se siente escuchado, no recibe aumentos”, completa. 

Otra de las señales: la sensación de estancamiento y falta de aprendizaje. O los ascensos que, siempre, pasan de costado. Se puede intentar, primero, pidiendo justamente eso que falta. Pero, si no se da, es momento de buscar otras oportunidades. Un ejecutivo, en off the record, define su punto de inflexión: “Me costaba levantarme a la mañana e ir a trabajar. Me vencía el desgano. La principal influencia fue la mala relación con mi jefe”.

Para Ghidini, de Ghidini Rodil, hay una instancia clave: “El momento para empezar a pensar en el cambio es cuando uno se hace la pregunta. El quiebre se produce desde adentro. Después, es cuestión de tiempo y de diferentes condiciones que lo aceleren y lo distienda. Pero, desde que uno se lo pregunta, hay algo en el vínculo psicológico con su actual empleador que ya nunca será igual”. 

“Es un proceso que uno va internalizando. Y es lento. Me pasó no sentirme cómoda en la estructura, sin proyectos ni desafíos”, explica su experiencia pasada Silvina Bordereau, gerente de Servicios de Recursos Humanos de BASF. “No siempre tiene que ver con la economía, sino que falta pimienta”, grafica. Para ella, conviene hablarlo primero con la empresa porque, siempre, se está a tiempo de realizar cambios que lleven a evitar la desvinculación. 

Por su parte, el consultor Press diferencia entre las señales internas y las externas. “Entre las primeras, aburrimiento, aspiraciones de crecimiento que no van con el lugar, no sentirse valorado, no reconocer sentido de pertenencia y sentirse sobre o sub-capacitado para la función”, señala. Dentro de las externas, en cambio, entran en juego la postergación salarial, ser objeto de maltratos, falta de reconocimiento o valoración e incumplimiento de promesas. También, hay situaciones exógenas, como que a la empresa le vaya mal o la industria pase por una situación complicada. “En las posiciones senior, es común que, una vez que llegan al puesto que se buscó durante años, las personas se den cuenta de que, en realidad, se aburren porque se acabaron los desafíos. Casi nadie habla de ello, pero sucede”, concluye Medinaceli, de Russell Reynolds.

10- Me exigen resultados que parecen imposibles
“El objetivo de este año es vender 25 por ciento más que el ejercicio pasado”.  “Tenemos que facturar el doble en esta unidad de negocios”. “Hay que restringir los costos a la mitad”. “Es clave disminuir la rotación pero no tenemos presupuesto para otorgar más beneficios”. Las situaciones, en resumen, marcan una realidad a la que se enfrentan los empleados, con mayor presión a medida que se escala en la organización: la exigencia de resultados que, a priori, parecen casi –o del todo– imposibles de cumplir. Los porqués, y las posibles soluciones o maneras de actuar, dependen, claro está, del tipo de empresa y el papel que ocupa en ella el ejecutivo. Sin embargo, hay algunas cuestiones en común. 

“Es una situación típica en organizaciones exitosas y exigentes. Termina el año, uno logró resultados de los que está muy satisfecho, hay un día de celebración y reconocimiento y, enseguida, aparece la nueva meta, que parece inalcanzable”, grafica Bäcker, de Backer Advisory. Como medidas, aconseja negociar con habilidad, aceptar el límite que uno vea, no pasar hacia abajo el escepticismo, ponerse a trabajar y estar alerta a la necesidad de informar desvíos cuando uno vea que ocurrirán. 

El punto de la información, resaltan los consultores, es fundamental. En especial, durante el proceso porque, si al final, no se cumplieron los resultados, la explicación suena a justificación. “Hay que decirlo antes porque, así, las expectativas son diferentes. Cuando se están discutiendo los objetivos, es el momento de levantar la mano. Pero, siempre, con argumentos”, aporta Heinemann, de Oxford Partners. 

Por su parte, Fernández Belda, socio de CB & Asociados, suma tres variables para evaluar la posibilidad de un resultado: “El esfuerzo que demandará, la posibilidad de logro y el beneficio que el objetivo generará en la carrera”. A la hora de establecer las metas, tiene que haber consenso. “Y quien ejecuta y es responsable de cumplirlas debe tener injerencia y opinión en su establecimiento”, apunta Iribarne, de Michael Page. El riesgo de establecer “resultados imposibles” es afectar el trabajo de quien debe cumplir. “Cuando a alguien le parece imposible, es desmotivador. No hay posibilidad de trabajar bien si, desde el principio, se sabe que no se llegará”, puntualiza Molinari, de Whalecom. Sucede que, a veces, las empresas buscan, a través de estos números o porcentajes, por el contrario, motivar.

“Hay personas que pretenden 8 de alguien. Entonces, le piden 10 y lo sobreexigen para conseguir, justamente, ese 8. Alguna vez, puede dar resultado. Pero, a la larga, desmoraliza y desmotiva porque, a quien lo obtiene, le queda la sensación de que rinde menos”, explica el consultor Press. Por otra parte, puede ayudar, a nivel empresa, a conocer las reacciones, diferenciando entre quienes enseguida argumentan el “no” de esos resultados y quienes, por el contrario, toman otro camino. En este terreno es donde resaltan los sobreoptimistas, que prometen y dicen a todo que sí y, luego, no pueden cumplir con lo pedido.

11- S.O.S: M&A y reestructuración
 Cómo comportarse dentro de la compañía cuando está atravesando un proceso de reestructuración, fusión o adquisición resulta estratégico porque, en definitiva, puede determinar el destino de un empleado, no importa que sea analista, jefe, gerente o, incluso, director. La pregunta, en cualquiera de los estratos, es la misma: “¿Qué pasará conmigo?”. 
Son situaciones difíciles que implican una transformación cultural. “No hay manera de evitar la pregunta. Así que lo importante es reconocerlo como equipo”, asegura Vidal, de Korn-Ferry. Para él, quienes cuentan con más posibilidad de obtener el éxito son los que, en el medio de una fusión o una compra, tienen la capacidad de mirar el mediano plazo. “En lugar de la guerra por el pedacito de poder micro, dan vuelta la página más rápido y comunican la nueva visión”, suma. 

“La mejor postura es pensarlo como una oportunidad. Si lo que aparece en primera instancia es el temor, seguramente, jugará en contra porque la persona no será generosa con la información y estará resistente al cambio”, aconseja Molinari, de Whalecom. “Entonces, hay que buscar generar impacto positivo”, añade, a través de mostrarse comprometido con el cambio y ayudar en el período de transición. 

Si no, el riesgo de la profecía autocumplida se cierne. “Cuando se siente como real una situación, termina siéndolo en las consecuencias. Incluso, se provoca de manera inconsciente”, afirma Aquino, de Trad-Schein. Alineado, suma que la mejor defensa es estar con la cabeza dedicada al trabajo, manteniendo el foco. 

No todas las situaciones son iguales. Cuando se da una fusión entre dos compañías para buscar eficiencia, se sabe que la posibilidad de que alguien tenga que irse es más fuerte. Ahí, entonces, conviene buscar información para saber cómo está ubicado uno en el mapa de la organización. “Pero, mientras, seguir trabajando y mirando hacia adelante. Porque, si no, uno se paraliza y queda afuera seguro. Es como un enorme proceso de entrevista”, explica Medinaceli, de Russell Reynolds. El ejecutivo también deberá hacer una autoevaluación, para entender cuál es su valor agregado dentro de la posición y organización. Para prevenir, conviene, siempre, sumar capacitación y formaciones técnicas. También, generar una red interna de poder e influencia, para no quedar aislado.

Desde la compañía, la comunicación clara y transparente, coinciden desde las áreas de Recursos Humanos, es lo que permite sortear el paso. “En nuestro caso, fue sencillo porque el objetivo de la fusión fue el crecimiento”, cuenta su experiencia Gryngarten, uno de los fundadores de Cubika, adquirida en 2010 por GlobalLogic, de la que hoy es director para América latina. “La gente tiene incertidumbre. Entonces, la comunicación debe ser fuerte, abierta, con información, para que no se traduzca en rotación”, asegura. A tono, Bordereau, de BASF, añade: “Las reglas de juego tienen que ser claras. Si el proceso es transparente, puede ser exitosa”. De hecho, la compañía en la que ella trabajaba fue adquirida por BASF en 2009 y la ejecutiva, justamente, fue transferida a la nueva organización. 

Es crucial, entonces, ya que la situación excede el poder de decisión del ejecutivo, estar preparado para la posibilidad y armar un plan de contingencia. Algo que, siempre, es mejor realizar cuando la situación todavía no estalló. 

12- Compartir el poder
La realidad lo golpeó cuando, por primera vez,  vio sus nuevas tarjetas personales. Ya no era “gerente” a secas. Ahora, al lado había un nuevo gerente, que representaba algo más que un simple colega. El porqué ya le había sido explicado por la dirección General de la compañía. Pero, aún así, todavía le costaba –y lo iba a seguir haciendo durante un tiempo– hacerse a la idea. La situación no es tan común en el seno empresarial –hoy, más abocado a la eficiencia que a sumar cargos– pero se sigue dando: el nombramiento de un par para compartir un puesto y determinadas funciones, que, a veces, suele interpretarse como la pérdida de poder real dentro de la organización.  Las visiones, sin embargo, están divididas. Mientras que, para algunos consultores de Recursos Humanos, es una clara señal de que algo no va bien, otros lo ven, por el contrario, como una oportunidad. En qué vereda pararse puede ayudar a tomar una decisión, tanto para permanecer en la empresa y abrazar la nueva situación o, en sentido opuesto, cambiar de rumbos. 

“No es el fin del mundo, sino una situación para apalancarse y hacer más foco en lo que sí quedó. Siempre duele, claro. Pero, si la organización está creciendo, puede ser un poco menos”, dispara Heinemann, de Oxford Partners. “Evidentemente, no quieren expulsarte. Porque, si no, lo hubieran hecho. Que pongan a alguien más a tu nivel es diferente a que incluyan a alguien nuevo arriba”, puntualiza el headhunter. 

Por ello, resulta imprescindible conocer los motivos detrás de esta decisión. “Si es, por ejemplo, por un déficit de uno o por un aumento de funciones o responsabilidades que ameritan duplicar los esfuerzos. Se deben explorar los motivos, conversarlo y tratar de limar los resquemores que surgen”, aconseja el consultor Press. “No conviene ver las funciones y responsabilidades desde la perspectiva de poder porque, entonces, compartir responsabilidades es vivido como un menoscabo”, añade, aunque admite que es verdad que, a veces, las empresas recurren a estas acciones para generar desinterés y desmotivación y “no asumir los costos de una desvinculación”.

Es que, para Molinari, de Whalecom, “es una señal fuertísima que no puede ocurrir sin que se entienda el porqué; un indicio para tener en cuenta”. Pero, en cambio, según Aquino, de Trad-Schein, puede responder a cuestiones formativas. “Por ejemplo, un gerente que rota por diferentes áreas, compartiendo la función y responsabilidades porque está siendo entrenado para la dirección general. O un expatriado que viene desde casa matriz y no puede tener un puesto debajo del anterior”, enumera el especialista.  Bajando el concepto, Gabriel Pereyra, al frente del área de Recursos Humanos de Indra, asegura que es una estrategia que se aplica “para cuidar al ejecutivo cuando se lo ve desbordado”. Sin embargo, admite que no es un proceso sencillo: “Hay que explicárselo. Pero uno no espera que lo entienda ni lo acepte de un día para el otro. Que se enoje es parte del proceso. Pero es clave preverlo y acompañarlo. En la medida que se lo transite en conjunto y se vea que gana en calidad de vida, se produce con éxito”.

13- La organización es muy matricial y pierdo poder de decisión
“Antes, uno tenía poder. Pero, ahora, debe consensuar con 27 personas en 16 países para decidir qué facturas comprar para la reunión”, grafica un ejecutivo de una multinacional, para ejemplificar cómo cambiaron las estructuras de las compañías. Es que, hoy, en las organizaciones, las decisiones ya no son tan autónomas, sino que deben consensuarse con otros managers, pares o superiores, en distintos países. Otro fenómeno es tener más de un superior –local, regional, mundial– y la necesidad de elaborar múltiples reportes, por ejemplo. “Estas situaciones se complicaron porque las compañías, al globalizarse, necesariamente, redujeron los grados de decisión que tenían los gerentes locales”, explica Medinaceli, de Russell Reynolds. “Entonces, frustra porque sólo queda bajar e implementar”, complementa. Este sentimiento se da con más fuerza en ejecutivos con varios años de carrera, que sienten que “llegaron, tienen un título, pero no el poder que esperaron 20 años”, señala el headhunter. 

A tono, Vidal, de Korn Ferry, explica que la tendencia a nivel mundial es apostar a las redes, en lugar de las jerarquías. “El liderazgo es más por influencia que jerarquía, para tolerar más la ambigüedad”, afirma. Así, para él, los objetivos matriciales son compartidos y requieren mayor consenso, por lo que el ejecutivo deberá ser más entrepreneur y salir a buscarlos. El debilitamiento de las filiales locales dentro de la matriz, asegura, lleva, justamente, a que muchos ejecutivos prefieran optar por una empresa nacional o multilatina. 

Si el ejecutivo no se siente cómodo con este tipo de estructuras, debería chequear previamente cómo son los procesos dentro de la organización. “Vale hacer el ejercicio personal de descubrir cuáles son mis competencias para saber si serán compatibles con ese rol matricial”, aconseja Ghidini, de Ghidini Rodil. “Hay gente que no puede trabajar de forma autónoma, con un jefe en el exterior al que vea dos veces al año, porque se desordena. Otros, en cambio, prefieren este movimiento”, grafica el consultor. 

Para mejorar las trabas, según Molinari, de Whalecom, hay que trabajar con un buen networking interno. “Moviéndose como una anguila dentro de la matriz organizacional, se podrán resolver los temas si se sabe quiénes son los que los resuelven”, explica. Dentro de las ventajas, este tipo de organizaciones pueden aportar mayor intercambio, compartir el talento y posibilidades de crecimiento. “Los ejecutivos tienen que entender que deben dejar sus egos y pensarlo como algo que se comparte y negocia. Quizás, un poco más complicado”, dice Suárez Battán, de Suárez Battán & Asociados. 

En estas organizaciones, el ejecutivo tiene dos jefes, a veces, con intereses contrapuestos. “Las decisiones no pasan por uno, sino que propone y tiene que buscar consenso. No siempre se da la lógica. Entonces, cuesta lograr todo lo que uno quiere”, asegura Bäcker, de Backer Advisory. En este punto, entran en juego la habilidad y adaptabilidad para moverse en ese contexto. Para el consultor Press, una empresa es más eficiente cuanto más distribuidas en su seno estén las posibilidades de tomar decisiones. “Lo que es claro es que no se puede cambiar la organización: se adquieren las competencias necesarias o se busca un trabajo más alineado con lo que uno tiene”, cierra Bäcker.



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