Pecados capitales del management

Pecados capitales del management

Los desajustes más frecuentes en las empresas y cómo resolverlos. La operación. El día a día. Objetivos que se renuevan. Surgen nuevas áreas, canales, la necesidad de cambiar estrategias, ajustar otras. El dinamismo mismo en el que está inmersa toda organización hace que, inevitablemente, se generen desajustes. 22 de Octubre 2010

La operación. El día a día. Objetivos que se renuevan. Surgen nuevas áreas, canales, la necesidad de cambiar estrategias, ajustar otras. El dinamismo mismo en el que está inmersa toda organización hace que, inevitablemente, se generen desajustes. También, es frecuente que, por momentos, se pierda el norte, se desvíe el foco y hasta se confundan los roles de los integrantes de la empresa. “Es como la ropa que se desacomoda de un lado o del otro cuando la persona crece, engorda o adelgaza. Lo clave es que el manager sepa que eso ocurrirá en algún momento y prevea, con cierta frecuencia, ocuparse”, comenta el consultor Diego Bercovich. A continuación, siete pecados capitales en los que toda compañía cae en algún momento. Conozca cuáles son, cómo identificarlos y cómo solucionarlos. 

1. La empresa crece en ventas  pero no en rentabilidad. 
Qué empresa no tropezó, en algún momento, con esta piedra y con el dilema de vender sin conceder? La tentación de ganar volumen a costa de la ganancia, perdiendo productividad, es una amenaza permanente con la que convive la mayoría de los empresarios. Un problema que se potencia, aún más, en contextos inflacionarios como los actuales. “Se confunde la medida del éxito: ¿queremos market share o ganar dinero? Hay empresas que creen que están mejor con un cliente grande con el que pierden dinero que sin él”, se sincera Leonardo Piccioli, gerente General de Officenet-Staples, quien reconoce haber padecido esta disfunción. En un momento, en el afán de crecer, los vendedores daban descuentos, perdiendo dinero en el camino. “El cambio demoró años y requirió mucho esfuerzo de toda la empresa, entendiendo qué agrega valor al cliente y cambiando símbolos y sistemas”, explica. Afirma que, en general, esto pasa sin que el CEO lo sepa. Es que, muchas veces, el responsable supremo busca maximizar la rentabilidad pero la compañía, por distintos motivos, mantiene sistemas que continúan empujando el crecimiento a cualquier costo. Piccioli expone como ejemplo los esquemas de incentivos de vendedores. “¿A quién se felicita? ¿A X, que trajo a tal cliente grande, o a Y, que logró uno más pequeño pero rentable?”, se pregunta. Aclara que, en estos casos, el desafío del CEO es que la empresa sea consistente con lo que dice buscar. Para resolver este dilema, es clave generar sistemas que premien lo que se persigue. “Esto es, premiar rentabilidad a los vendedores o la fórmula de una tienda de lujo, con foco en el servicio”, explica el ejecutivo.
“La propuesta de conceder para lograr volumen implica la propia prescindencia de la fuerza de ventas. Si la idea es vender en base a precio y a cesiones de beneficios, pues ¿para qué son necesarios los vendedores?”, analiza el consultor Roly Boussy, director del Grupo Boussy, especializado en desarrollo profesional.

Los emprendedores convencidos de que su idea es genial son los más permeables de caer en esta trampa. Salen a la cancha con toda su pasión y, con el afán de empezar a facturar, incorporan clientes sin analizar si valen la pena o no. “Uno se da cuenta de que no todos son buenos y que, incluso, muchos no dejan ganancia. Entonces, empieza el proceso doloroso de renegociar y dar de baja a estos clientes, que, aun sabiendo que no son buenos, cuesta muchísimo dejarlos”, explica Francisco Mackinlay, fundador de Congelarg, empresa especializada en la logística y transporte de mercaderías refrigeradas y congeladas. Mackinlay vivió esta situación con un cliente, una embotelladora de Coca-Cola. “Él sólo controlaba los índices publicados por el Indec, que no reflejaban la inflación real y que nada tenían que ver con los precios mayoristas facturados por YPF, los reales. Cuando arrancamos la operación con ellos, pagábamos el gasoil casi un 15 por ciento más barato que el precio en surtidor y, cuando rescindimos el contrato, casi un 15 más caro. El cliente nunca nos reconoció ese gap. Antes de que nos fundieran, decidimos rescindir el contrato”, recuerda.  

Otro emprendedor que sufrió en carne propia este dilema fue Horacio Moavro, creador de Kip Machine, una compañía especializada en la fabricación de máquinas de musculación para gimnasios. Para él, fue clave tener un seguimiento pormenorizado, tanto de sus costos fijos como de los variables. “En el vértigo del crecimiento, uno busca incrementar la escala para disminuir los costos fijos pero, a veces, se genera el efecto adverso. Cuando el negocio estaba en pleno crecimiento, a un ritmo anual de entre 20 y 30 por ciento, reinvertimos para abrir nuevos mercados en el exterior. Pero, por la crisis internacional, nos reacomodamos. Bajamos de 1400 a 700 la producción anual de máquinas y la rentabilidad cayó entre 20 y 30 por ciento, por el aumento de costos internos”, explica el entrepreneur. Desde otra mirada,  Bercovich expone una práctica habitual. Por ejemplo, cuando se contrata a alguien para una tarea puntual pero la persona sigue trabajando porque siempre hay pendientes o algo por mejorar. “Pensemos en nuestras casas: si tuviéramos más gente que la necesaria para hacer las labores de limpieza, siempre habría una biblioteca donde limpiar los libros por libro o un vajillero con cubiertos para blanquear...”, compara y aconseja que, para no caer en el aumento de los costos internos sin generar productividad, se debe realizar el ejercicio de repasar qué hace cada empleado. “Cuántas tareas son innecesarias, cuántos listados e informes que nadie lee, cuántos circuitos redundantes, cuántas tareas repetidas”, enumera.

2. Las horas del día se “pasan” apagando incendios y no bastan para hacer todo lo necesario. 
No todos los empleados caen en este pecado. Suele sucederle a las personas más capaces y dispuestas, que absorben trabajo mientras otros se escabullen. “Es un síntoma de management débil, que no se detiene a analizar qué se está haciendo y a distribuir equitativamente en el equipo”, sintetiza Bercovich. “Esto pasa porque no están bien delineados los procesos internos o las responsabilidades individuales. Están todos en todo y nadie en nada”, agrega Claudio Drescher, director de la cadena de indumentaria femenina Jazmín Chebar. También puede ser un síntoma de incapacidad del líder para delegar. “Denota falta de foco y la existencia de empleados que no agregan valor”, analiza Piccioli. Para evitarlo, el ejecutivo le exige a su equipo una “not-to-do list”, en la que escriban qué harían si tuvieran el suficiente tiempo para que salga bien. Funciona porque la gente tiene miedo de que la idea se olvide y, así, se revisa periódicamente para ver dónde poner foco, agrega el CEO de Officenet-Staples. 

“El tiempo vuela pero lo bueno es que cada uno de nosotros es el piloto”, desdramatiza este punto Boussy, para quien es clave identificar las pequeñas fugas de breves lapsos de tiempo, que pueden sumar horas al final del día. Por eso, cree que es más un problema de eficiencia personal que de demandas externas. “Cuando uno ve lo que hace en función del valor que aporta, deben sobrar las horas del día. Por eso, las empresas que trabajan en la eficiencia apagan la luz a las 6 de la tarde”, analiza. Desde la práctica, Alejandro Miquelarena, fundador de Patagonia Candles, dueña de las marcas The Candle Shop y Organic Spa, reconoce que cada objetivo trae incendios. En su caso, está desembarcando con su producto en Jumbo Chile. “Tenemos un plan ordenado pero las urgencias son inevitables”, dice el entrepreneur, quien, este año, tendrá un crecimiento de 100 por ciento de su facturación, proyectada en $ 10 millones. 

3. La organización funciona inercialmente: no responde a los objetivos establecidos, sin razones aparentes que lo justifiquen.
La inercia es la tendencia natural de las organizaciones. Sin embargo, representa una amenaza en contextos dinámicos, en los que las variables del negocio cambian permanentemente. “Y, como consecuencia, la empresa pierde relevancia y capacidad de respuesta para las nuevas exigencias y expectativas, tanto del mercado como de la competencia”, comenta Boussy. Drescher coincide en que toda persona que trabaja cae, inevitablemente, en la inercia. Pero aclara que es responsabilidad del líder generar en el equipo la necesidad de cambiar y  crear. Es decir, evitar que caiga en un funcionamiento inercial. En la práctica, Miquelarena baja a tierra una situación inercial: el no control del stock. “Como la prioridad es entregar y cumplir, se desvirtúa y afecta porque se aumenta la deuda, uno se desfinancia y la liquidez pasa a estar en el stock, lo que es un perjuicio”, explica.

Por otra parte, que la organización no responda a los objetivos es un problema que suele generarse por falta de información. Bercovich reconoce como un error frecuente que el gerente General no transmita la big picture, provocando que la organización siga el camino al que se dirigía, inercialmente, sin enterarse de los nuevos proyectos o, tal vez, conociéndolos a medias  por “Radio Pasillo”. “Lo cual es peor porque, siempre, es información tergiversada”, subraya.

Para Boussy, la solución a este dilema es la innovación. “Dejó de ser una opción para convertirse en el camino de la supervivencia. Ya es parte medular, no accesoria. El departamento, en sí mismo, quedó en el pasado. Hoy, cualquier integrante de una organización debe poder generar una idea”, profundiza.

4. Los empleados más valiosos renuncian y no se sabe por qué.
En general, las personas más talentosas son las que tienen menores barreras para emigrar de una organización. “Es decir, son empleados que eligen quedarse y es responsabilidad del gerente saber por qué lo hacen, para poder motivarlos y, en lo posible, retenerlos”, comenta Bercovich. “Se van porque sus necesidades básicas no se ven satisfechas y la mayoría de las veces no tiene que ver con el salario”, aclara Boussy y realiza un paralelismo con la pareja. “Se pretenden matrimonios para toda la vida pero sin trabajar todos los días para sostenerlos. Eso era posible en la época de mis abuelos. Pero ya no. La fidelidad fue resignificada y debe validarse cada día”, explica.

La emigración de los talentos encuadra una realidad en la que las urgencias diarias impiden el diálogo, en general, y, en especial, sobre el desarrollo de carrera. Desde dónde se encuentra la persona y cuáles son sus perspectivas hasta qué desearía que mejorase. “La motivación está ligada al deseo y, si no se conoce ese deseo íntimo y personal, no se podrá trabajar para satisfacerlo”, explica Boussy. Recuerda su experiencia cuando trabajó para una de las entonces Big Six. El consultor imaginó encontrarse con apasionados representantes de la compañía, comprometidos y con la camiseta puesta. Sin embargo, fue grande su decepción cuando identificó que, en realidad, eran “verdaderos terroristas” (sic), que lo único que deseaban era catapultarse desde el prestigio de la compañía hacia una mejor opción. “La gran mayoría de ellos trabajaba pensando en la huida, declamando a los cuatro vientos las debilidades de la organización”, recuerda.

Este problema no sería complicado para una empresa coherente y comprometida con su gente. La visión tiene valor cuando se la ve reflejada en la conducta de las personas. Y la coherencia y la comunicación son temas, primero, culturales, cotidianos, y, luego, herramentales. No hay dudas: si uno no es feliz en una compañía, emigra a otra.

5.El equipo no comprende hacia dónde se dirige la empresa y los planes quedan a mitad de camino.
Es habitual pensar que modificando los elementos formales de la organización, como los organigramas, sus procesos y las descripciones de puesto, alcanza para que una compañía cambie. Y no se tienen en cuenta su propia inercia y la cultura establecida. “Por eso, quedan a mitad de camino. Si siempre se hicieron las cosas de una  manera, ¿ para qué cambiar?”, se pregunta Bercovich, quien considera que la clave es “gestionar esos cambios”. Esto implica tener en cuenta muchos otros factores: cómo está repartido el poder; quiénes son los líderes de opinión; quiénes tienen una autoridad ganada por la experiencia, lo que no está necesariamente reflejado en el organigrama; cómo se hace participar a la gente del proceso de cambio; o cómo se están comunicando las nuevas realidades del negocio, entre otras variables. “El personal debe entender los planes y sus tiempos. Hay que involucrarlo”, sintetiza Drescher, de Jazmín Chebar, quien realiza un seguimiento semanal de los objetivos para no caer en este pecado. Divide el año en 48 semanas y, cada miércoles, de 11 a 13 horas, se asiste a una reunión de coordinación pautada, en la que cada área tiene un tema a resolver de la temporada actual, de la próxima y de la siguiente. Además, para evitar malos entendidos, el cronograma con los pendientes es una especie de gigantografía, expuesta en una de las paredes de las oficinas de la empresa.  

Para Piccioli, que el equipo no entienda el rumbo de la compañía es una señal de la falta de comunicación franca. “Parte del equipo está en desacuerdo con las ideas pero no lo blanquea”, dice y reconoce que es muy difícil generar ámbitos de participación honestos y sin consecuencias por opinar.

Otra conducta habitual es que los líderes no compartan su estrategia por temor a que se filtre a la competencia. “Es como un DT que no comparte su juego con el equipo por miedo a que algún jugador cambie de club”, grafica Boussy.

6. Hay demasiadas fricciones y poca coordinación entre las áreas.
ste pecado expone la ausencia de líderes competentes, falta de integración, de trabajo en equipo  y  es síntoma de un mal clima organizacional. Una postal en la que es fácil caer y difícil de remediar. “Tener mal medida la carga de trabajo de la gente genera frustración. Hay personas que se queman y ese es un síntoma de desajuste. Además, los incendios desarman equipos de trabajo”, analiza Bercovich. También es frecuente que, en una urgencia, una persona tome un tema del cual no pueda desligarse y que atenta contra su productividad porque le quita tiempo para sus objetivos.

En este punto, es clave saber que las empresas funcionan de arriba hacia abajo. “Si existe una conducción armónica, la convivencia también lo es. Si hay fricción abajo es porque existen también arriba”, analiza Drescher. Para Boussy, caer en la descoordinación entre las áreas es síntoma de criterios de selección y de promoción dentro de la organización “bastante esquizofrénicos”.

¿Cómo se resuelve? Con integración y liderazgo. “Sin ello, los equipos no se conformarán, sencillamente, porque los presionan por cosas opuestas porque, de esa tensión, surge la eficiencia”, explica Boussy, quien recomienda las actividades lúdicas. Es ese ámbito, logran darse cuenta de que son todos iguales y que todos trabajan en pos del mismo norte.

7. Los empleados no tienen claridad sobre sus responsabilidades o las de sus pares. 
“Lo que, en algún momento, fue una más o menos clara asignación de responsabilidades, deriva, fruto de la dinámica misma de la organización, en actividades que la gente hace o no, según su propia apreciación de lo que la empresa espera que haga”, sintetiza Bercovich. El consultor compara la situación con la jugada de vóley en la que la pelota cae en el centro y todos los jugadores quedan inmóviles. También, expone un caso práctico: hace un tiempo, un cliente estableció, por indicación de Marketing, un buzón de sugerencias en cada local para que los consumidores pudieran registrar sus opiniones. Ahora bien, nadie previó qué hacer con ese feedback y cada local elaboró sus propios criterios. Algunos respondían por su cuenta. Otros enviaban las opiniones, semanalmente, a las oficinas centrales. Unos terceros esperaban a que el buzón se llenara. “La falta de una política clara dio lugar a inconsistencias en las soluciones ofrecidas a los clientes, con el impacto negativo en la imagen institucional”, recuerda.



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