Netflix, el estreno

Netflix, el estreno

El gigante de las películas online desembarca en el país. En exclusiva, su CEO, Reed Hastings, devela el guión que escribió para la Argentina. 05 de Diciembre 2011
Más que su cuidada barba, la edad (los tempranos 50) y el hecho de ser un emprendedor serial, Reed Hastings comparte con Steve Jobs un privilegio particular. Los dos fueron tapa de la revista Fortune, uno de los máximos galardones que el establishment estadounidense tiene para entregar. Ambos, por la historia de infierno y redención; de volver a empezar para, finalmente, triunfar, que hacen al ADN del “hogar de los valientes”. Hoy, Hastings y Jobs son considerados ejemplos de CEOs, casos de estudio, revolucionarios, visionarios. Pero, mientras la genialidad del mago de Apple, gracias al efecto Moreno, nunca pudo brillar con todo su esplendor en la Argentina, Hastings podría tener mejor suerte con Netflix, el servicio de entretenimiento online vía streaming con el que acaba de aterrizar en el país.

En diálogo telefónico con APERTURA desde la sede de la compañía, cuyo cuartel está en Los Gatos, California, el CEO fundamenta su desembarco, en la única entrevista que concedió antes del lanzamiento local: “Nuestro objetivo es convertirnos en una empresa global y América latina es un muy buen mercado para hacer otro paso en esa dirección”.  Fundada en 1997, Netflix y su creador llegan con la seguridad de ser, con 25 millones de suscriptores y una facturación anual de US$ 2100 millones, el principal player en el segmento. Su principal munición es una: la mayor oferta de contenidos legales de streaming  en el mundo. La compañía tiene acuerdos de licencias con la mayoría de los principales estudios de Hollywood, canales de televisión y productoras. En la región, se suman el gigante brasileño O’Globo, la mexicana Televisa y la argentina Telefé Internacional, entre otros. 

“Llegamos con una oferta muy fuerte en películas, shows televisivos, mucho deporte y, también, telenovelas”, comenta Hastings, revelando un buen conocimiento de los gustos regionales y locales. Para acceder al nuevo servicio, “Netflix en español”, el usuario debe tener una conexión a Internet de banda ancha. Los contenidos pueden ser vistos desde una PC de escritorio, hasta dispositivos móviles como laptops, tablets, smartphones e, incluso, consolas de juegos, como Wii, de Nintendo, o PS3, de Sony.  Durante el primer mes de promoción, los usuarios locales podrán consumir los contenidos sin costo alguno. Luego, el precio de acceso será de $ 39 por mes, a abonar con tarjeta de crédito. Según comentan en la empresa, no habrá oferta de abonos semestrales ni anuales pero, tampoco, restricción en cuanto a los contenidos que se puedan ver. Fiel al lema “All you can eat”, el leitmotiv es dejarle al usuario la máxima libertad de acción posible a la hora de decidir cuánto y cuándo querrá consumir el contenido. Todo, en formato de streaming: paquetes de datos que se intercambian en tiempo real entre la computadora del usuario y el catálogo virtual Netflix. Algo que, en el mercado local, ya hacen competidores, como el emprendimiento local Cuevana y Telefónica, con su servicio On Video. 

Sin querer revelar todavía de cuánto exactamente será esa oferta, Hastings admite que la llegada al país se realiza sobre la buena experiencia de haber desembarcado, un año atrás, en Canadá. “No estábamos tan seguros cómo sería el recibimiento allí. Los resultados nos sorprendieron y, por eso, estamos mucho más confiados. Pero, además, queremos aprender, a medida que avanzamos, para entender qué quieren ver los consumidores”, amplía el CEO de la empresa que, hoy, emplea a 2100 personas. 

El indomable
La fama de este ex aspirante a Marine, profesor de Matemática en África, con un posgrado en Computación, se basa en haber sabido crear un servicio novedoso, para, luego, reinventarlo, a través de los años. Concebió a Netflix como un servicio de alquiler de películas en DVD. Los videos se elegían y pedían por Internet. Los discos eran enviados y devueltos por correo. Para el usuario, la cuota era fija y mensual. No contemplaba penalidades por entrega tardía. El sistema era simple y efectivo, ahorrándole al cliente o suscriptor tener que acordarse de plazos o de hacerse el tiempo para ir al negocio. Todo, bajo la premisa “Más simple, más transparente, más barato”.  Como contó su creador en varias oportunidades, la inspiración le llegó camino del gimnasio: “Tenía que devolver un VHS alquilado, había vencido el plazo y la penalidad era sustanciosa. Ahí, pensé: ‘¿Por qué no puedo tener un servicio que sea como el gimnasio: cuota fija por mes y ver todo lo que quiero?’”. La llegada del DVD como soporte digital le dio el incentivo para buscar la respuesta. Por esos días, Hastings tenía la idea, el tiempo y –más importante aún– el capital. Poco antes, su primer emprendimiento, Pure Software, que había fundado con 30 años, había sido vendido por encima de los US$ 500 millones. Con su parte, fundó Netflix. Cinco años después, salía a Bolsa. Sus ingresos se duplicaron anualmente. A fines de 2002, alcanzó US$ 152,8 millones. La base de suscriptores rozaba el millón.

Sin embargo, el entrepreneur tuvo la visión de desconfiar de su propio éxito. Intuía que Internet tenía que ser el camino a  seguir. Tras varios pero infructuosos intentos para desarrollar una infraestructura de descarga, la llegada de YouTube, en 2005, le indicó la ruta. La única forma de sobrevivir era tercerizar el proceso de entrega, previo acuerdo con los estudios y proveedores de contenidos. Adicional a los DVDs, las películas y contenidos, ahora, también, serían llevadas por empresas de streaming, como Akamai o Level 3, a las computadoras de los clientes, sin necesidad de descargar toda la película. A los estudios, reticentes a ofrecer sus producciones millonarias para ser reproducidas en un formato que aún mostraba una falta de calidad visual latente, se los convencería por una base de suscriptores creciente. Estos, a su vez, serían seducidos a través de la oferta adicional que presentaba la empresa desde su página web y que, además, los inducía a recomendarse contenidos mutuamente. 

Entre 2006 y 2010, la base de suscriptores se multiplicó: de 6 millones a 20 millones. Por cada suscriptor pago (al cierre de esta edición, el precio mensual era de US$ 8, aunque se anunciaron cambios en el tarifario estadounidense a partir del 1° de septiembre), la empresa generó el año pasado una utilidad bruta promedio de US$ 4,54, 3,6 por ciento menor a la de un año antes. Sin embargo, la rentabilidad bruta de la empresa creció 36,3 por ciento. Por su parte, la ganancia neta subió, en los últimos cuatro años, de US$ 48,8 millones a US$ 160,8 millones. En 2010, la cantidad de suscriptores vía streaming superó la cantidad de quienes prefieren el envío de DVDs por correo. Tendencia en alza: al cierre del segundo trimestre de 2011, sumó 5 millones de nuevas cuentas. En ese período, facturó US$ 789 millones, un 52 por ciento más que un año antes.

Volver al futuro
El talón de Aquiles del modelo es el fee que la empresa le debe pagar a los estudios de Hollywood y a otros proveedores de contenidos por la licencia. Como indica la compañía en su balance anual 2010, con un 53,4 por ciento, los gastos por licencias de contenidos y distribución generan la mayor parte de sus costos de facturación. Sin embargo, a medida que suscriptores e ingresos se multiplican, esa participación se mantuvo relativamente constante en los últimos años. “Lo más importante, en ese sentido, es que logremos crecer en suscriptores de forma rápida”, revela Hastings. “De esa forma, podemos pagar más por más contenido y, también, comprar más. Nuestro éxito se basa en tener una base de consumidores siempre creciente”, agrega el CEO. Su optimismo tiene su reflejo en datos independientes. Según proyecciones del banco Barclays Capital, para 2013, la base de suscriptores de Netflix podría alcanzar los 53,5 millones. 

El desembarco en la Argentina, tras una primera escala en Brasil y antes de seguir a Chile, Colombia y México, se enmarca en ese trasfondo. Un ingreso per cápita mayor en mercados como Europa o Asia indican que, allí, los ingresos por suscripciones podrían ser mayores. Incluso, la infraestructura muestra un mejor nivel que en las emergentes economías latinoamericanas. Sin embargo, también el costo por licencias prometería ser alto. Para América latina, Netflix negoció un precio único con sus proveedores de contenidos. Eso le permite abastecer a toda la región, simultáneamente. “Además, América latina tiene importantes economías en crecimiento. La penetración de la banda ancha crece, el consumo de shows en TV y películas es muy alto y los usuarios tienen una cercanía cultural mucho más próxima al modelo del on demand”, explica Hastings.

El CEO proyecta que la operación se rentabilizará en dos años. “Para 2012, proyectamos un nivel de inversión pura, ya que debemos pagar nuestros contenidos por adelantado a venderlos”, indica. Por lo pronto, la compañía anunció que, en su expansión internacional, desembolsará cerca de US$ 80 millones en lo que resta de 2011. “Pero, la buena noticia es que, así, nos aseguramos de antemano una gran oferta para seducir a una creciente gama de suscriptores”, comenta Hastings.

Siempre quedará París
El mercado a conquistar en la Argentina se puede cifrar, en primera instancia, en las 4,5 millones de conexiones fijas de banda ancha a Internet (más del 91 por ciento del total de conexiones), que contabilizó el Instituto Nacional de Estadísticas (Indec) en su último informe anual, a diciembre de 2010. La cifra representa un aumento del 23,2 por ciento contra el año anterior. En la puja por esta torta, Netflix se enfrenta a varios competidores: operadores de telefonía, start-ups y las empresas de cable, con sus propias ofertas de video on demand. Según datos del mercado, Cuevana.tv es, con 500.000 suscriptores fijos, por ahora, el principal contendiente. “Además, el mercado argentino presenta la particularidad de que el 70 por ciento de las conexiones de Internet es provista por empresas de cable”, amplía el analista local Enrique Carrier, de Carrier y Asociados, especializado en telecomunicaciones e Internet. El CEO de Netflix brinda por la competencia: “Obviamente, complica las cosas para cualquier recién llegado a un mercado. Pero, también, te mueve a mejorar. En el mejor de los casos, es como correr con un amigo, tratando de ser un poco más rápido. Y, en eso, trabajaremos para que el usuario tenga, cada vez, un servicio más simple y mejor”. A quienes lo duden, siempre les quedará París y la idea de que pudo haber sido una bonita amistad. The end.



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