“Nadie sobrevive perdiendo dinero”

Jeff Smisek se convirtió en enero en piloto de Continental Airlines. Su misión: salir del rojo en 2010. No cobrará un dólar hasta lograrlo. La fusión con United. 19 de Mayo 2010
Jeff Smisek no le teme al futuro. Es más, le apuesta y de forma personal. Para el CEO de Continental Airlines, las cosas sólo pueden (deben) mejorar. Por eso, tras tomar el timón el 1 de enero, se autoexcluyó del cobro de sueldos y bonos. El nuevo capitán de la línea aérea, que, en diciembre, sorprendió con sus primeras ganancias trimestrales en dos años (US$ 3200 millones), no percibirá ni un dólar en 2010. Recién para enero de 2011 tendría un cheque, siempre y cuando la empresa genere beneficios anuales.

La apuesta no es menor, si se considera que este ejecutivo, abogado de formación y con 15 años en la industria, podía aspirar a un salario anual (sin bonificaciones) de US$ 730.000, según datos del mercado. “Por lo menos, mis hijos dejaron de pedirme más dinero para sus gastos mensuales”, comenta Smisek, de 54 años, quien recibió a APERTURA en la sede de la compañía, en Houston. Allí también reveló por qué con United, más que competidores, son “socios naturales”. 

Después de un 2009 calificado como annus horribilis para la industria, ¿qué espera en 2010?
Depende del sector y de cada aerolínea. Los carriers estadounidenses tendremos una recuperación muy lenta, casi de arrastre. Tomará su tiempo. Por lo menos, para los vuelos más largos –como a Japón–, los clientes corporativos vuelven a la clase ejecutiva. Por otro lado, también se redujo sustancialmente la cantidad de vuelos para meetings internos. Con el fin de ahorrar costos, tienden a hacerse vía teleconferencia. En síntesis, la recuperación está. Pero será lenta y no sé si durará uno o dos años.

Es tiempo de alianzas en la industria. Parecería que la crisis impulsó el proceso de reposicionamiento. ¿Cuánto tiene de eso la anunciada colaboración entre Continental y United?
Obviamente, es importante. Pero todo se enmarca en la trascendental decisión que tomamos en dejar Sky Team para pasar a Star Alliance porque, en la alianza que integrábamos antes, nos habíamos convertido en un socio junior, tras la fusión de Northywest y Delta, en 2008. ¿Se puede esperar que para América latina la presencia de ambas compañías se refuerce? Totalmente. Lo hermoso de nuestra relación con United es que no somos competidores. Más allá de los hubs (centros de operaciones), nuestras rutas se complementan de forma casi perfecta. 

¿Es posible una alianza aún más estrecha?
En los próximos tiempos, habrá una colaboración cada vez más cercana con United. Mucha gente habla de una fusión. Efectivamente, seríamos socios naturales para un paso así. Pero, no olvidemos, tuvimos la oportunidad de realizarlo cuando Delta y Northwest lo hicieron. Por los cimbronazos financieros que se anticipaban, decidimos que no era el momento.

¿Descarta una fusión?
Uno nunca debe decir nunca. No obstante, si, en el futuro, el proceso de consolidación sigue en la industria y, si esa consolidación resulta o permite generar un mayor poder de performance financiera, todo puede volver a analizarse. No se olvide: más grande por más grande no es, necesariamente, mejor.

¿Qué papel juega América latina en la recuperación de los resultados de Continental, ya que aporta el 17 por ciento de los ingresos?
Siempre creceremos donde la demanda nos lleve. América latina es muy importante para nosotros; lo demuestra el crecimiento del hub de Houston en los últimos tiempos. La falta de servicios de la gran mayoría de los otros miembros de Star Alliance en la región contribuirá a que podamos aumentar frecuencias.

¿Qué factores de la región le preocupan?
Todo lo concerniente a la inestabilidad política, como fue el caso de Honduras. El suceso recortó de forma brutal el negocio en ese mercado. Uno de nuestros parámetros es nunca operar un destino si no estamos seguros de hacerlo de forma segura. Y uno de los rasgos más comunes para destinos con inestabilidad política es que la demanda registra, siempre, una caída importante. En tal caso, reducimos frecuencia y capacidades, hasta que la situación se estabiliza.

El año pasado, América latina y Asia fueron las únicas regiones con crecimiento y beneficios.
No es tan así. Tanto América latina como la región del Pacífico sufrieron un impacto por la crisis. Pero, sí, es cierto, en algunos trimestres, los mercados de la región mostraron una performance más positiva que otros. Mi visión es que América latina debería seguir creciendo, por la simple razón que tiene economías que funcionan como motores del negocio.

Usted asumió su nuevo cargo con una fuerte apuesta personal. ¿Cómo lo decidió?
(Ríe). Mi acuerdo con la compañía es que, si no logramos un beneficio anual para 2010, yo no recibo ningún sueldo. Pero, tampoco, más tarde. No se dará nunca, si no logramos generar ganancias este año. Y así seguirá para 2011. Entonces, obviamente, mi interés es que sí alcancemos beneficios en 2010 para poder cobrar mi sueldo. La razón no tiene tanto que ver con una señal a los sindicatos. Más bien, con provocar un alto nivel de atención hacia dentro sobre el hecho que necesitamos ganar dinero. Desde 2001, año de los ataques a las Torres Gemelas, perdimos casi US$ 1000 millones pero, aun así, seguimos funcionando. Y eso es un cocktail muy peligroso para una empresa. Genera una cierta autocomplacencia, una falsa tranquilidad. La gente piensa: “Bueno, a pesar de todo,  no es tan grave, seguimos funcionando”. Pero lo es. Ningún negocio, ninguna compañía, logra sobrevivir perdiendo dinero. Por eso, pensé: “Tengo que hacer algo para quebrar esa tranquilidad y generar el nivel de atención y necesidad de obtener beneficios reales, palpables, especialmente, entre mis pares en la gerencia”. Puedo decir que, por ahora, funciona muy bien. Mis colaboradores parecen haber entendido que estoy haciendo una gran apuesta personal sobre su propio de-sempeño, al mismo tiempo que muestro mi absoluta confianza en su labor. 

¿Eso significa que usted no recibe nada si no logran entrar en números azules este año?
Significa que recibo los intereses de sueldos anteriores, por programas de pensión, de carrera o incentivos que generé en el pasado. Pero nada hoy. Recién en enero de 2011, siempre y cuando volvamos a generar ganancias, recibiré mi primer sueldo. Lo bueno es que mis hijos ya no me piden aumentos para sus gastos (ríe).

¿Cómo ve a Aerolíneas Argentinas?
Conozco su pasado, pero no demasiado bien su estado en el presente. Es difícil evaluar. Lo que puedo decir es que nuestro negocio es muy dinámico. Uno tiene que estar dispuesto a cambiar, a adaptarse, a evolucionar y en eso debe mostrar gran humildad. De otro modo, su firma se transformará en un dinosaurio. Si yo fuera el CEO de Aerolíneas, lo primero que haría es tratar de saber qué debo cambiar para lograr ser rentable y, luego, no dudar ni perder tiempo en hacer esos cambios. Definir cuál es su negocio principal, su core business, y qué valores lo sustentan.

Entonces, en este entorno tan volátil, demandante y cambiante: ¿más chico es mejor? El mercado está en consolidación. Y un riesgo de la consolidación es que una compañía tiende a volverse muy grande, muy jerárquica y lenta para la toma de decisiones. Eso no le permitirá competir bien. Usted se acaba de hacer cargo de la empresa, ¿qué cambios pueden esperarse para Continental bajo su mandato?
Primero, le comento lo que no cambiaremos: seguir ofreciendo un servicio aéreo agradable, seguro y excelente. Mejores aviones, mejor servicio, Wi-Fi en nuestros aviones, el nuevo Boeing 787. La otra cosa que no cambiaremos será la forma de tratarnos entre nosotros y a nuestros clientes. Todo el resto está abierto al cambio, a disposición. Por el simple hecho de que estamos perdiendo dinero. Y eso no puede seguir así. Por eso, entre otras cosas, actuaremos fuerte para ofrecer un producto a la carta. Ya no será más lo mismo para todos. Los clientes podrán armar su propio paquete de servicio, por el cual estén dispuestos a pagar.

¿Un ejemplo? 
Tarifas de equipaje, por ejemplo. Digamos que usted y yo compramos un ticket para el mismo vuelo, para el mismo día, al mismo precio. Yo despacho dos maletas y usted, ninguna. Le recuerdo: todo por el mismo precio. Lo que termina haciendo usted, entonces, es subsidiarme a mí. Porque soy yo el que causa la mayor necesidad de combustible, de posibles lastimaduras del personal de embalaje, de valijas perdidas. Según el viejo sistema de precios, usted paga por mí. Eso no es justo. Por eso, ahora, cada uno pagará por lo que consuma.



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