Nacidas para conquistar el mundo

Nacidas para conquistar el mundo

Si bien globalizarse implica superar importantes desafíos, son varias las pymes argentinas que apostaron desde su inicio a lograrlo. Recetas, consejos y la importancia de las redes de contacto a la hora de jugar en primera en el comercio mundial. 28 de Julio 2011

La mayoría de las empresas nacen focalizadas en el mercado interno y con el tiempo deciden ampliar su foco dando los primeros pasos al exterior. Otras, logran el despegue gracias a que alguien del extranjero los conoció y los va a buscar. Sin embargo, existe una raza de empresarios con conciencia global que crean empresas para jugar en primera desde el primer minuto. La razón es simple: en un mundo en el que las distancias se acortan por los caracteres de las redes sociales, en el que un chino compra el mismo shampoo que un peruano y en el que un estudiante argentino cursa online un postgrado en Estados Unidos, la dimensión global está hoy más cerca que nunca.

Enrique Banuchi, profesor de la carrera Dirección de Negocios Globales de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), cree que en estos tiempos todas las compañías deberían prepararse para ser globales desde su inicio. “Sería una pena que un extranjero encuentre información sobre una pyme y que su dueño no sepa cómo proceder. ¿Qué va a hacer cuando le envíen un mail en inglés y no tenga gente que hable bien el idioma o que desconozca cierta terminología internacional?”, ejemplifica el académico. Por eso recomienda, siempre que sea posible, una inserción externa temprana.

Al respecto, Marcelo Elizondo, director General de la consultora Desarrollo de Negocios Internacionales (DNI), diferencia entre tener una estrategia y una táctica adecuada: “La táctica es lo que la empresa va resolviendo a media que va produciendo y la estrategia es lo que planeó antes de producir”.

Pronto Wash es una cadena de lavaderos ecológicos de autos, que factura u$s 50 millones y tiene presencia en 28 países con más de 400 franquicias. Pero estos números no son casuales sino que son el resultado de una decisión de inicio: “Queríamos ser el Starbucks de los lavaderos”, cuenta Sergio Kompel, CEO y fundador de la firma, junto a su socio Alan Packer. La idea surgió de la observación: los socios notaron que, para la mayoría de las personas, lavar el auto era un trámite tedioso, que si podían evitar lo hacían y que la actividad era informal. Entonces, buscaron la manera de crear un negocio que fuera confiable, profesional y escalable a nivel mundial. Estudiaron cómo se lavaban los autos de carrera o antiguos y, aplicando el mismo método, crearon carritos de lavado ecológicos (utilizan 1 litro de agua y no tienen efluentes ni residuos). Con una inversión inicial de u$s 30.000, que reuniron entre los socios y amigos, Pronto Wash comenzó a operar a fines de 2001 y, con una diferencia de pocos meses, dieron el primer salto a Brasil. “Elegimos empezar por ahí porque es un mercado muy adecuado para un proyecto global como el nuestro, tiene un desarrollo muy importante de franquicias y hay mucha experiencia. Incluso los manuales operativos de la empresa los hicimos con consultores brasileños”, explica Kompel.

Los socios ya tenían en su haber experiencia en el exterior. Antes habían compartido el directorio de Latinlab, una incubadora que desarrolló proyectos en México, Brasil y Estados Unidos. Sin embargo, Pronto Wash estaba pensada para crecer aún más y para asegurarse de que esos primeros pasos a escala global no fueran en falso, Packer se mudó a San Pablo para hacer el seguimiento de cerca.

Conformes con el resultado en Brasil comenzaron la carrera por llegar al resto de los países que estaban en su lista de prioridades, lista que aún no agotaron. Confiados en que el desembarco iba a ser un hecho, los socios intentaron estar un paso adelante. Por ejemplo, para evitar futuros inconvenientes fueron registrando la marca en todos aquellos destinos que tenían intenciones de llegar; algunos ya se concretaron y otros los esperan con los papeles en regla listos para operar.

Arrancar por el más chico
Una estrategia que eligen los empresarios globales para emprender sus actividades en el exterior es comenzar por mercados más pequeños o menos exigentes, e ir evolucionando para, luego, llegar a los más complejos.

Este fue el camino que tomó la Bodega Don Cristóbal, que hoy tiene presencia en 15 países y exporta el 90% de su producción. La empresa, que cuenta con 60 empleados y factura $ 3,5 millones por año, empezó por Bélgica, un país pequeño -de 10 millones de habitantes-, pero que le servía de puente para llegar a Francia y Alemania, dos mercados que les interesaba. “Además, mi madre es belga y mi padre hizo la universidad allá. Por lo tanto, teníamos bastantes conocidos y contactos”, cuenta Cristóbal Lapania, director de la bodega e hijo del fundador, Eduardo Lapania.

La empresa que produce 20 productos con precios de entre $ 18 y $ 200 nació en 2000, pero la realidad es que fue después de un largo y paulatino proceso. En 1997, un amigo mendocino le propuso a Eduardo Lapania invertir en viñedos, éste aceptó y, poco a poco, su entusiasmo fue creciendo. Compró una segunda finca, pero se dio cuenta de que la calidad de sus uvas exigía una apuesta mayor: la elaboración de vinos. Aunque la bodega nació después de que las condiciones se fueran presentando, algo que no fue librado al azar fue la decisión de tener presencia global: desde el primer plan de negocios plantearon su desembarco en el exterior.

“En aquel entonces, las marcas tradicionales estaban muy arraigadas en el consumidor argentino. Por lo tanto, entrar a competir era muy complicado y decidimos salir al mundo. Afuera somos iguales. El extranjero compra el vino por ser argentino, no por pertenecer a una u otra bodega”, explica Lapania.

Una herramienta que la empresa utilizó, y, por sus buenos resultados, convirtió en política empresarial, es la participación en ferias vitivinícolas internacionales. Además, es miembro de Wines of Argentina, una organización que nuclea a más de 200 bodegas exportadoras con la misión de promover el vino nacional en el mundo.

Los primeros pasos
Otra estrategia para ser una empresa global es la que eligió la firma de soluciones de marketing, Sure Brandesign: “El plan fue hacernos fuertes en el mercado local durante los primeros cinco años para luego salir con representaciones al exterior. Prefiero un crecimiento lento pero sostenido”, explica Diego Giaccone, director y fundador del estudio, que hoy ingresa cerca de $ 1,8 millón anual. El argumento que sostuvo esta decisión fue no sólo armarse de un buen curriculum laboral sino también encontrar a la persona más idónea para representar a la empresa con la calidad e innovación con la que fue planeada. “Quienes nos representan en el exterior son personas de confianza personal y profesional. Una, trabajó con nosotros y conoce nuestra metodología de trabajo. La otra, es un colega que conozco hace 15 años y que además fue cliente de Sure”.

La empresa nació en 2005, desde entonces trabajó para marcas como Havanna, Coca Cola y Molinos, entre otras. Tal como lo indicaba el plan inicial, en 2010 concretaron dos plazas directas en Guatemala -para toda América central y para el mercado latino de Estados Unidos- y en Ecuador. “Además, desde las oficinas de Buenos Aires, manejamos proyectos de Chile y Brasil”, resalta Giaccone. En menos de un año, Sure logró que el 26% de su facturación sea del exterior y promete llegar al 60%. “A diferencia de la publicidad que está emparentada con cuestiones propias de cada cultura, el diseño es global. Hay que conocer el mercado de destino, pero los lineamientos son universales”, argumenta.

Una de las recomendaciones más comunes de parte de los especialistas es acumular experiencia en el extranjero, para, luego, poder plasmarlo en un proyecto. Esto es lo que aprovechó Diego Sternberg. El ingeniero Industrial por el el Instituto Tecnológico de Buenos Aires hizo un MBA en Stanford Business School, Estados Unidos, y de allí trajo una extensa agenda de contactos que hoy usa para su rol de CEO en Dealandia, empresa agrupadora y recomendadora de cupones online, fundada hace nueve meses, que ya está dando los pasos para convertirse en una pyme global. Tiene más de 50.000 usuarios registrados, factura u$s 10.000 al mes, salió finalista en el concurso de La Red Innova Open Talent 2011 y aterrizó en México, España y Chile.

El emprendimiento surgió de una inquietud de un socio de la empresa de software Zauber, especializada en desarrollo de aplicaciones sociales, entre otros. El disparador fue la consulta de clientes que consultaban cómo armar un sitio de cupones pero evitando los miles de mails que los usuarios reciben a diario con ofertas que quizás no les interesan. La firma convocó a Sternberg por su experiencia en el rubro tras crear FullExit, un sitio de descuentos online para marcas premium. Teniendo en cuenta que, en Zauber, contaban con las tecnologías necesarias, en una semana, aprovecharon tiempo ocioso de los programadores y armaron la plataforma con capacidad para más de 10 millones de usuarios. “De entrada, queríamos tener la arquitectura necesaria para adaptarnos a la demanda que pueda exigir el mercado externo. Una empresa tecnológica tiene que internacionalizarse, si no, muere antes de nacer”, resume Sternberg. Según cuenta, la principal inversión se centró en darle al sitio difusión para crecer a nivel global: llevan invertidos $ 200.000 en publicidad online, que aportaron Zauber y Sternberg, entre otros.

Un pionero
En 1940, cuando no existían Internet ni los teléfonos celulares, cuando comunicarse con el extranjero costaba mucho dinero y la mejor opción era una carta o un telegrama, los hermanos Joaquín y Jorge Seoane, contadores y profesores universitarios, ya pensaban global. Fundaron la firma de servicios de contaduría Seoane, Canepa y Asociados y salieron al mundo en búsqueda de una membresía internacional. La consiguieron con Crowe Horwath Internacional, por entonces Horwath & Horwath. “Visualizar una firma internacional era contar con una visión estratégica. Si uno se queda con su mercadito interno es muy difícil crecer”, asegura Osvaldo Casalánguida, CEO de la organización que hoy se posiciona entre las seis consultoras más grandes del país con una facturación de u$s 15 millones anuales.

Además de la visión global cuando la globalización era apenas un concepto, Casalánguida destaca un valor que para él es clave: la confianza. “Sin ella, nada de esto hubiese sido posible. Y se ganó a través del trabajo y el apoyo a nuestra gente, animándolos a encarar proyectos internacionales. Se necesita lo que se conoce como las tres T: talento, tiempo y tesoro”, dice Casalánguida. La empresa que nació de la mano de dos socios con seis personas en el equipo, hoy, la integran 400 empleados y tiene cerca de 500 clientes entre la Argentina, Costa Rica, Colombia, Venezuela, Perú, Chile, Brasil y están en negociaciones para encarar proyectos en Europa.

Crear una firma con el propósito de conquistar el mundo puede sonar ambicioso, sin embargo, día a día, muchas empresas demuestran que es posible. Por eso, Elizondo recuerda que la orientación internacional puede ser parte inicial de un proyecto si se tiene un producto adecuado y una organización, que se base en seis pilares: estrategia, liderazgo, eficiencia, organización interna, buena comunicación externa y motivación del personal.



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