“Mi jefe saca lo peor de mí”

“Mi jefe saca lo peor de mí”

Es sabido que las personas no renuncian a las empresas, sino a sus superiores. Las claves para recomponer una relación en la que prima la tensión. 02 de Mayo 2012

"No puedo aprender de él”. “No me deja crecer”. “No dice claramente lo que quiere que haga pero espera que lo haga”. “No reconoce mis logros”. Pueden ser frases hechas. Pero es sabido que la gente no renuncia a las empresas, sino a sus jefes. De hecho, la mitad de las personas que cambian de trabajo lo hacen por encontrar conflictos recurrentes. Es que la relación entre un superior y un empleado suele ser comparada con la de una pareja: hay cariño y respeto pero, también, pueden surgir celos, diferencias y distancias. Es claro que los conflictos son parte de cualquier organización. Pero no es un tema menor. El ambiente laboral se enrarece y, lo que es más nocivo aun, impacta en la performance del empleado: actitud y efectividad.

“Es difícil que alguien pueda tener un mejor desempeño cuando siente que su jefe no lo motiva ni  le plantea desafíos con nuevos proyectos”, explica Matías Ghidini, gerente de Operaciones de Ghidini Rodil. Lo cierto es que hay personalidades que chocan por naturaleza. Para Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano, existen jefes que tienen miedo de que el subordinado pueda robarle el puesto. “También, empleados que creen ser más capaces que los jefes”, agrega. Sin embargo, hay que tener en claro una máxima: un empleado no podrá influir para que echen al jefe, sino, más bien, lo contrario.

Para los consultores de Recursos Humanos, cualquier vínculo que llega a este punto –no  importa si son jefe y empleado, o pares– muestra un déficit en la capacidad de relación de los involucrados. “Cuando debemos trabajar con personas con quienes no tenemos la confianza como para plantear una diferencia, surgen una serie de supuestos y malos entendidos que, en muchas ocasiones, tienen que ver con la falta de diálogo”, explica Kirschenbaum. Laura
Genoni, gerente de Desarrollo y Capacitación de Alejandra Salinas y Asociados, coincide: “Al inferir, cada uno arma su propia película”.
Así, frases como: “El jefe ideal no existe” y “El jefe siempre tiene la razón” resuenan en los pasillos de las empresas. Vanesa Ginepro, responsable de Gestión de Personas de Auren, explica que, para revertir esta situación, dentro de la organización, se debe tratar de mejorar la comunicación tanto individual como en los equipos de trabajo. “Ser accesibles, generar espacios para que surjan ideas y propuestas, aprender a escuchar y, por sobre todas las cosas, demostrar interés”, aclara. La función del departamento de Recursos Humanos es protagónica para detectar estas situaciones y brindar soluciones, tanto para los ejecutivos como para los mismos empleados.

Por caso, las encuestas de clima y herramientas de comunicación interna son, siempre, útiles para detectar y prevenir episodios de este tipo. Andrea Frascaroli, directora de Capacitación de la consultora Enfoque Integral, explica que, más allá del tipo de estructura que tenga el área de Recursos Humanos, siempre es bueno que este departamento agote la posibilidad del diálogo entre las partes. “En caso de que no funcione, se puede pensar en una intervención más amplia, como una mediación o involucrar a un coach”, asegura.
“Hay conflictos que tienen que ver con la forma de liderar. Por ejemplo, cuando se lidera a la persona con un estilo inadecuado a su experiencia y uno se siente desmotivado”, cuenta un entrepreneur sobre su última vivencia en una corporación. Pero, para tomar las riendas del asunto, hay que ser cauteloso. “Primero, hacer autocrítica y un buen diagnóstico. Y, ahí, recomendaría ayudarse un poco. No hacer un auto diagnóstico. Si de ahí sale que hay cosas de uno, pero, también, del jefe, surgen puntos difíciles de resolver”, explica Eduardo Suárez Battán, socio fundador de Suárez Battán y Asociados.

El primer paso es clarificar qué es lo que hace que se genere esa sensación, tratar de sacarle la mayor cantidad posible de subjetividad al proceso y buscar ejemplos concretos, para asegurarse que no sea una sensación sesgada. Así, se debe tratar de entender el contexto del jefe, identificar si hay diferencias importantes de estilo y si se está comparando con otro jefe, entre otros. Francisco Ingouville, de Ingouville,

Nelson y Asociados, explica que la preparación implica entender cuáles son los intereses propios y cuáles, los del otro: “Qué intereses son comunes y cuáles, por ser diferentes, permiten crear más valor. Con qué métodos que nos parezcan justos a los dos podemos definir aquellos temas en que cada centímetro que el otro gana lo pierdo yo. Es decir, aquellos en que somos enemigos naturales”. Este proceso debe ser previo a cualquier contacto. Es que, si hay expectativas de salvar las diferencias, es necesario abrir canales para dar y recibir feedback.
“Muchas veces, lo que guardamos en nuestras cabezas tiene grandes sesgos con la realidad y el solo hecho de confrontarlo nos ayuda a ponerle perspectiva. Un conflicto no planteado sólo es rencor sin solución”, cuenta Frascaroli. Y advierte: “Siempre, es mejor blanquear la situación: todo lo que no se dice se actúa”.

En los hechos, se cometen muchos errores. El más frecuente, y que genera malestar en la otra persona, es ponerse en el papel de víctima o culpar al otro por la situación. Esto genera resentimiento, lo que sólo hará que la relación empeore y escale en su tono de desvalorización, agresividad, ironía y malos tratos. “Desde ese lugar, mi cuerpo, mi tono de voz y mi actitud están acordes. Cuando me pongo en esa posición, el otro me maltrata por necesidad”, explica Carolina Lopasso, directora Académica de la Fundación Quantum.
Lo más importante es prevenir que la charla derive en un ataque hacia él.

Así, hay que evitar asumir que toda la responsabilidad de la molestia es del otro. “Siempre, hay situaciones para consensuar. De eso se trata la interdependencia. A veces, son estilos, enfoque, modos de hacer el trabajo. Si no se trabaja ese consenso de a dos, siempre, hay alguien descontento”, cuenta Frascaroli. Elegir un momento, cuando el jefe esté distendido, de buen humor y receptivo para hablar. La charla debe ser personal, cara a cara y privada, sin involucrar a terceros, ya que, si se dicen las cosas con otras personas presentes, empeora las cosas porque el jefe puede tomarlo como un desafío público a su autoridad.

“También, es importante decir que, si una o las dos personas involucradas no muestran ningún tipo de apertura a revisar la situación y revisarse, no es posible la convivencia y, allí, hay que pensar en mover a alguna de las partes”, asegura Frascaroli. Sin embarg o, habrá que entender que la situación ideal no siempre existe, aunque se puede trabajar para conseguir una  situación óptima con bajos niveles de conflictos y alta escala de relaciones de apoyo, así como, también, atender metas para lograr mejores resultados en equipo.



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