Manual del buen empleador

Mantener un plantel motivado y continuar con los beneficios se convirtieron en las claves de la gestión del recurso humano. Las estrategias que aplican los referentes de cada sector. 19 de Noviembre 2010

1.  Medidas contra la inflación
 El foco de conflicto vuelve a ser la inflación, de más del 10 por ciento en el primer semestre, según cálculos privados. Casi el 70 por ciento de las empresas otorgó aumentos al personal fuera de convenio por debajo o igual que los dados al sindicalizado. Las subas oscilan de 20 a 30 por ciento promedio. Ante esa situación, muchas cambiaron la periodicidad de la revisión y pasaron de una anual a dos veces o, incluso, tres. Así lo hicieron Avaya, Movistar, Capgemini, Sanofi Pasteur, Asyst y Brink’s, entre otras. Loma Negra sumó acciones salariales individuales por solapamiento de sueldos de jefes y subordinados y ajustes por desempeño. Bodega Norton mantuvo la política de subas de 15 a 25 por ciento por encima de convenio. Algunas otorgaron adelantos de sueldo y préstamos sin interés, como CH2MHILL e Intel. PricewaterhouseCoopers anticipó el pago del aguinaldo de junio y parte del ajuste previsto para el año.

Otra postura tomó Becton Dickinson, que trabajó en un Plan de Remuneración variable, sujeta a resultados. Además, al igual que en Teradata, se organizaron jornadas y reuniones de motivación y se focalizó en la comunicación entre líderes y empleados. MicroStrategy seleccionó a sus high performers por trimestres y les ajustó el sueldo. Más fino hiló Zurich: ofrece ayuda escolar anual, guardería y plataformas de descuentos, similar al Programa de Beneficios Flexibles de Paradigma Sociedad de Soluciones. Tanto Yamaha como Iplan comenzaron con el reconocimiento de gastos en cocheras, nafta, peajes, medicina prepaga, gimnasio o comedor. Pramer desarrolló un Plan de Beneficios por puntos, al igual que Carrefour, que ideó uno de beneficios para el colaborador y su familia. Accenture sumó gimnasio e Internet y SAP hizo acuerdos con bancos y empresas para descuentos especiales a sus empleados.

2.  Capacitar  a partir del rendimiento 
Los convenios con las universidades pueden tomarse como un premio para el empleado. Casi el 80 por ciento de las empresas pagan estudios de posgrado, aunque sólo un 15 por ciento cubre el 100 por ciento del total. Nobleza Piccardo financia hasta un máximo de tres masters o posgrados por año y cubre el 75 por ciento del costo total del curso. En tanto, el Banco Galicia, que, en el último año, aumentó su dotación un 1,5 por ciento (75 personas), a 5133 empleados, cuenta con convenios con la Universidad Católica Argentina (UCA), con la Universidad Di Tella y con la UCEMA, entre otras. Paga el 100 por ciento de los programas de posgrado que oferta a sus colaboradores en el Programa de Becas Anual y el 70 por ciento de las maestrías. Cencosud, por su lado, dispone de acuerdos con la UADE y ESEADE. Sin embargo, muchas empresas tienen ofertas en centros de capacitación internos. Tal el caso de Grupo Guía Laboral, que ofrece jornadas de cursos al personal y a empleados de las empresas clientes, y propicia la participación de cuadros medios y gerenciales en programas de formación del IAE. También PepsiCo dispone de una Universidad Corporativa, como Parexklaukol, que posee un Centro de Formación Técnica. En el caso de General Motors, además de los convenios con universidades, desarrolla programas internos, aprovechando el expertise de sus profesionales para curbir necesidades de capacitación.

3.  Solidaridad como oportunidad
Más allá de los programas de RSE de cada empresa, en muchas, se empieza a fomentar la relación con ONGs. Massalin Particulares colaboró para la construcción de viviendas para los damnificados por el terremoto, a través de la ayuda a la organización “Un techo para Chile”. Telefónica brindó servicios de emergencia en la zona. En Easy (Cencosud), los voluntarios ayudan a la Fundación “Un techo para mi País”, construyendo viviendas en distintos barrios. La Fundación Cimientos recibe colaboración de Thomson Reuters La Ley: a través del programa de becas, apadrina a cinco adolescentes para que finalicen el secundario. LoJack cuenta con el programa Huellas, con talleres sobre uso responsable de las nuevas tecnologías. Accenture organiza su Maratón Solidaria, cuya recaudación se dona a los hospitales Garrahan y Gutiérrez. Una iniciativa de DirectTV, Escuela+, integra el contenido audiovisual a las clases de escuelas rurales.

4.  Gestión del talento 
Con los objetivos estipulados de antemano, en empresas como Burger King, Sonico, Bodega Norton y Yamaha Motor, el rendimiento de los empleados se revisa por períodos inferiores al año. En LoJack, cada seis meses, se chequea el sistema de Fijación de Objetivos. Para premiar ese desempeño, además de los reconocimientos locales, en PepsiCo, los empleados pueden aspirar a tres premios internacionales. En Philip Morris International, en 2010, se implementó un nuevo enfoque respecto a la gestión del talento (Talent Review), que prioriza las discusiones de desarrollo por sobre la evaluación del talento y propone un marco de tiempo más corto para focalizar los planes de carrera. En cuanto a la comunicación, Movistar aplica la política de puertas abiertas, en la que los colaboradores pueden canalizar sus consultas a través de diferentes canales. Al igual que Dow, que dispone del Dow World News, un servicio de teleconferencia global, en el cual el CEO comparte información de negocios con los empleados, u otras herramientas como el Blog del CEO, la Intranet, el Newsletter, Dow TV, las carteleras y las sesiones de comunicaciones.

5.  Existe red de contención 
Tener cubiertas las espaldas ante cualquier eventualidad también genera confianza en los empleados. Por eso, las empresas ponen en práctica distintos programas asociados a beneficios para el personal, que van desde medidas de seguridad hasta políticas de apoyo emocional. En Boehringer Ingelheim, existe un programa de Retorno Paulatino al Trabajo: una vez finalizado el período de licencia por maternidad, la empleada puede optar por un esquema de vuelta part time todos los días, o bien tres días de la semana y dos desde la casa. Ante una eventual salida de la empresa, en el Banco Supervielle, se ofrece la política de outplacement, que rige para el personal de jefatura, gerencia media y altos directivos, al igual que en Nobleza Piccardo. Walmart aplicó la misma política con reuniones individuales con un consultor y la participación en talleres grupales, con obra social extendida por seis meses. En el ámbito de la prevención, Amcor Rigid Plastics implementó las “Tarjetas de Observaciones” para temas de seguridad, medio ambiente y housekeeping, que buscan proveer una herramienta para que todo colaborador pueda informar cuando detecta algún problema o situación riesgosa.

6.  Más beneficios  al personal 
Un auto, celular o laptop provistos por la empresa puede resultar muy importante. La mayoría de las empresas lo permite para su alta gerencia, mientras que otras, como BASF, retribuyen también con beneficios como becas estudiantiles, guardería, plan de pensión, subsidios, seguro de vida complementario, gratificaciones por antigüedad o beneficios de comedor y compensación diaria para almuerzos. En el caso de Volkswagen, además, de la política de autos, los empleados pueden acceder, con descuento, a dos unidades por año. Ernst & Young incorpora programas novedosos, como el de Lectura para todos, Cine para todos y Pool de Compras, a través de un acuerdo con un supermercado virtual, que ofrece 15 por ciento off. Las gratificaciones también pasan por flexibilizar la vestimenta y permitir el casual day todos los días. Es el caso de 3M, CCU, Avon y Globant, que, además, ofrece vending gratuito, asistencia médica y gimnasio. Otras, como el Citi o Allianz, incorporan servicios como masajes, yoga, relajación y pilates. Quilmes se destaca por contar con un Club propio (el “Parque Cervecero”), con canchas de fútbol, tenis, pileta y gimnasio, a pocas cuadras de la planta. Core puso a disposición de sus empleados un pool de cocheras gratuitas, gestionadas por ellos mismos.

7. Incentivos extra 
Actualmente, más del 70 por ciento de las empresas concede bonos a más del 20 por ciento del personal. Los premios pueden ser una motivación extra, sobre todo, si el plus es fijo y para toda la compañía. Tales, los casos de Los Grobo y AON Risk Services Argentina. En esta última, va del 5 al 25 por ciento, en función de su aporte a los resultados del negocio. Aunque, también, existe un bonus variable para las áreas staff y un salario variable para las áreas comerciales, donde un porcentaje del incremento de las comisiones se distribuye automáticamente para cada empleado que tenga presupuesto a su cargo. L’Oréal cuenta con un bono anual individual, primas extraordinarias, bonos colectivos y concursos para la fuerza de ventas. En tanto, Sabre Holdings cuenta con dos programas diferentes de incentivos que apuntan a pagos variables, similar al de Dietrich, que se vincula con los resultados de la compañía, los de la propia unidad de negocios y los datos higiénicos de encuesta de clima y desempeño del equipo de trabajo.

8.  Un buen clima laboral  
Visitas, salidas grupales, recreación... Generar un buen clima es indispensable. Toyota posee el Family Day, con la visita de familiares a la planta industrial, tal como el Avaya Kid’s Day, en el que los hijos de los empleados son invitados a las oficinas, a compartir juegos y actividades como torneos de truco o campeonatos de fútbol. Sonico realiza salidas grupales e integradoras una vez al mes, como happy hours, campeonatos de pool, bowling o paintball. Además, cada semana, cierran el viernes con sándwiches y bebidas en el comedor de la compañía. En cuanto a la flexibilidad laboral, Softtek tiene como beneficio para los empleados el Softtek Day, que sin ningún requisito o antigüedad, cada empleado puede tomarse un día al año, sin necesidad de justificarlo. Además, incorpora el viernes flexible y el work from home, en el que el personal de operaciones puede trabajar desde su casa, con un máximo de tres días por semana. En tanto, Nestlé dispone de flexibilidad horaria todo el año, que incluye horario reducido los viernes.

9.  La empresa es un  mundo 
La expatriación y las experiencias internacionales son vistas como una fuente de experiencia para los talentos y futuros líderes. Los programas, en este sentido, abundan entre las multinacionales. Por ejemplo, en L’Oréal, que cuenta con 31 argentinos trabajando en distintas filiales del exterior, o PricewaterhouseCoopers, que dispone de un programa de Global Deployment, que fomenta el desarrollo profesional a través de asignaciones en el exterior y cubre viajes y estadías para la persona y su grupo familiar. En tanto, el Citi cuenta con un programa de expatriados que, actualmente, incluye cerca de 600 empleados en más de 70 países (datos a nivel mundial), que duran un promedio de entre nueve meses y tres años. En 2009, Telefónica Argentina recibió a siete personas y 10 empleados rotaron hacia el exterior por el Programa Internacional de Rotación para profesionales.

10.  El trabajo es salud 
A fines de 2009, Hexacta comenzó a trabajar con el Programa Vida Saludable, que consta de promover la actividad física, la alimentación sana, el descanso adecuado, los buenos hábitos de higiene y el equilibrio emocional. Philips creó Way to Wellness, un programa que ayuda a los empleados a vivir de manera más sana y plena, para disminuir el estrés. También, Transportadora de Gas del Sur (TGS), que transporta el 62 por ciento del gas consumido en la Argentina, trabaja con el programa de prevención y promoción de la salud “Más por Vos”, en pro de la mejora de la salud psicofísica de los empleados y sus familias, mientras que Dow promueve iniciativas para proyectos 3R: reducir, reutilizar y reciclar, con materiales como agua y energía, pilas alcalinas, baterías o papel, y cuenta con un proyecto de residuos orgánicos en su planta de Bahía Blanca.



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