Los recursos humanos: el otro debate

Los recursos humanos: el otro debate

Jorge Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia y de Joh-Psicotecnia, expuso ante un auditorio repleto las claves para tener una plantilla acorde a cada empresa. Además, reveló cómo incorporar a la familia a la empresa y sobrevivir en el intento. 21 de Marzo 2012

¿A quién hay que contratar a la hora de ocupar un puesto: a una profesional externo a la compañía o a un miembro de la familia que podría cumplir con los requisitos?

La incógnita es, para muchos integrantes del mundo pyme, la pregunta del millón de dólares.
Para responderla, Jorge Hambra, Director del Club Argentino de Negocios de Familia y de Joh-Psicotecnia, contó: “El otro día me dijeron que los recursos humanos son el activo más valioso de una compañía, pero mal administrados son el peor pasivo”.

Con José del Río, Director de la Revista Apertura y Director Adjunto de El Cronista como moderador, Hambra expuso sobre los tips que no deben dejar de considerarse a la hora de organizar al capital humano de una empresa.

“No hay fórmulas en el mundo de los recursos humanos”, aclaró, de entrada. Y distiguió: “Hay una distinción básica entre recursos humanos estratégicos y  tácticos. Es importante diferenciarlos. Porque cuando las empresas estaban en un mundo estable, tenían pocos movimientos. El estratégico aporta mucho valor de acuerdo al negocio. Como los ingenieros en una empresa de tal tipo. El táctico aporta valor en aspectos que no hacen al core del negocio”.

Mientras tanto, para el mundo de las pymes, explicó: “Hay un ciclo de vida que es cuando empieza a crecer y hace que se tomen recursos humano de una manera desordenada, y si no se ordenan, es muy probable que se inviertan los roles estratégico y táctico”.

Sin embargo, según afirmó, el cambio de roles no es el gran obstáculo que se presenta ante las compañías: “En las empresas se dan los cruces de órdenes relacionales con los negocios, que no tienen nada que ver. Yo no hago una selección de personal dentro de la familia, donde la protección de los miembros es fuerte, pero pueden no serlo los miembros de los negocios”. Y agregó: “Entran en juego todos los integrantes de la familia: directos, indirectos, políticos; hay otros que están en un círculo intermedio y son los leales de la primera hora; finalmente se encuentran los recursos humanos no relacionados a la familia, y si las empresas organizan esto, tienen capacidad de trascendencia”.

¿Tomar o no tomar a los familiares? La pregunta, a priori, indica que deben sumarse a los miembros del círculo íntimo, aunque, de todas formas, hay que tomar recaudos. “Hay que legislar el método de ingreso, porque si lo hago no es una cuestión personal pedirle a un familiar-empleado determinadas condiciones para que pueda tener un lugar en el organigrama”, sostuvo y explicó que, en caso de no hacerlo, “hay discusiones”.

Desempeño, bajo examen. En otro momento, Hambra dijo que, además de establecer claramente las condiciones y los pormenores de una contratación, “hay que establecer formas de evaluar el desempeño”. Según indicó, “eso sirve para permitir una mejor comunicación. Hay que elegir a las personas por sus habilidades para no sobrecargar la plantilla ni los costos. Y, también, hay que aprovechar el ingreso de nuevas generaciones para aumentar el rendimiento del negocio”.

Finalmente consideró: “Hay que integrar a los familiares políticos a la formación del negocio, para evitar la radicalización de las influencias externas. Sirve para evitar la teoría del rumor”.



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