Los otros gran DT

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Por qué las empresas apelan cada vez más al coaching de sus ejecutivos en habilidades soft. Cómo trabajan los entrenadores corporate. 02 de Febrero 2011
Hacer la pregunta exacta en el momento justo. Generar una reacción. Incentivar el cambio y desarrollar nuevas competencias. Mezcla de psicología y de management, el coaching empresarial es una actividad en la que un profesional (coach) se relaciona con un ejecutivo (coachee), con el fin de encontrar el camino que lo lleve a alcanzar una meta superadora. “Es una metodología que brinda herramientas para maximizar el potencial. Alienta al auto-conocimiento, la iniciativa y el desarrollo de habilidades en un ejecutivo”, define Jennifer Habig, profesora del Center for Creative Leadership, institución de origen belga que, desde 1970, trabaja, a escala global, en el desarrollo de líderes.

Alberto Franichevich, profesor full time del área Comportamiento Humano en la Organización del IAE y coach profesional recibido en el Insead, de Francia, sostiene que, en sus inicios, el coaching fue planteado como una herramienta para ayudar a individuos con problemas personales. “Quienes lo dictaban eran expertos con formación en psicología que ayudaban a reencauzar a las personas. Poco a poco, se fue instalando la idea de que su propósito es ver cómo se puede ayudar a crecer y a desarrollar habilidades en un ejecutivo”, dice. En especial, la apuesta está en los soft skills que, según los expertos, son los que mayor impacto generan en algunos de los principales problemas de las organizaciones. Entre ellos, la relación empleado-jefe, el clima laboral, los equipos de trabajo, los cambios culturales o el balance vida personal-trabajo.

“El coaching ayuda a personas que cuentan con mucho conocimiento técnico y específico en su área pero que tienen competencias humanas muy pobres”, remarca Andrés Ubierna, director de Factor Coaching y autor del blog Puerto Managers.

A lo largo de su carrera, Ubierna trabajó con unas 120 compañías y 500 proyectos de desarrollo organizacional, además de ejecutivos individuales. Ingeniero, psicólogo y filósofo, además, hizo un posgrado en Dinámica de Sistemas en el MIT. “A través del coaching, se desarrollan competencias y se generan cambios que, después, permiten que la gente confíe más, colabore en lugar de confrontar, sume ideas, resuelva conflictos, desarrolle habilidades de liderazgo, se comunique y coordine mejor sus acciones”, destaca el profesional.

Para alcanzar estos resultados, lo fundamental es la decisión voluntaria. Si bien la iniciativa puede surgir desde las compañías o desde el propio ejecutivo, en ambos casos, debe existir una intención real del coachee de aspirar a un futuro mejor, así como un compromiso de aprendizaje. A partir de ahí, y a lo largo de un período que puede durar entre seis meses y un año, profesional y ejecutivo comparten entrevistas privadas estructuradas, de carácter confidencial, en las que el coach intentará resolver problemas de desempeño o desarrollar gente de alto potencial.

A su vez, se hacen entrevistas a las distintas personas vinculadas con el coacheado, para definir las habilidades en las que debe trabajar.

“Se realizan evaluaciones de 360°, que incluyen la visión de su jefe, de sus pares y de las personas a cargo. Esa información, más la que brinda el ejecutivo durante las reuniones, ayuda a fijar el objetivo”, apunta Marcos Ordóñez, socio fundador de Integra Coaching Ejecutivo. 

Mix de habilidades
Para coachear, sostiene Ordóñez, es necesario saber escuchar y efectuar las preguntas correctas, para hacer reaccionar al ejecutivo y destrabar su desarrollo, a fin de conducirlo hacia el cambio. Por eso, además de conocimientos específicos duros y de la dimensión humana, destaca la importancia de la experiencia corporativa.

“Para mí, trabajar en Recursos Humanos fue la mejor escuela. A los ejecutivos, les genera más confianza hablar de los problemas que tienen en su empresa con alguien que entiende cómo funciona una organización”, señala Ordóñez, abogado de formación, quien, antes de fundar Integra, en 2009, trabajó 15 años en grandes corporaciones. Fue gerente Corporativo de Desarrollo de Nobleza Piccardo y director para América latina Sur de esta misma área en Monsanto, en donde, por primera vez, tuvo contacto con el coaching. Pero, además, hizo un posgrado de Negocios en la Universidad Torcuato Di Tella y otro en Psicología Organizacional, en la Asociación Gestáltica de Buenos Aires (AGBA). También la experiencia corporativa es fundamental para Ubierna, quien ocupó cargos ejecutivos en áreas industriales, logísticas y comerciales de Esso y dentro del Grupo Techint.

A pesar de la carga personal de las sesiones, los expertos prefieren no encasillar la actividad dentro de la psicología. “El coaching no es terapia. Es ayuda para auto-conocerse más, corregir y lograr un mejor desempeño”, argumenta Franichevich. Según explica, uno de los problemas es que existe una enorme dispersión en la calidad de coaches. “Hay algunos que se adjudican el título con tres días de formación. Cuando se elige un coach, lo importante es a quiénes coacheó y en qué problemas”, distingue el profesor del IAE.

¿Quiénes suelen solicitar un coaching? Los profesionales con alto potencial, por lo general, de mandos medios. “En los niveles más altos de la empresa, el coach hace las veces de interlocutor para ayudar a pensar al directivo. No se trabaja sobre habilidades específicas, sino en reflexiones sobre las decisiones que debe tomar”, señala Franichevich. “Le devuelve la pelota. Hace las veces de frontón. Lo ayuda a resolver situaciones, a tomar decisiones. O a resolver problemas personales”, agrega. El rol playing es algo común en esos niveles: por caso, prepararlo para una presentación ante el directorio o los accionistas. La oratoria, en especial, acciones de media training y relaciones con la prensa es uno de los temas en los que se especializa Marcela Gola, directora y fundadora de Gola & Asociados, consultora en Comunicación Política y Empresarial. “Es una de las principales necesidades. Las personas saben lo que quieren decir pero no cómo”, especifica la especialista, psicóloga de la UBA, con un posgrado en Comunicación Gubernamental de la Universidad Austral. Su metodología, además de aspectos académicos y prácticos, es trabajar sobre presentaciones reales, tanto para ejecutivos del ámbito privado como para candidatos y líderes públicos. 

En el segundo nivel, el de los directores de área, suele ser común que el pedido de coaching venga del propio ejecutivo porque quiere mejorar algún aspecto de su desempeño. En esos casos, su par de RR.HH. le presenta una terna, para que él elija qué coach le parece el más indicado, sin que suene a imposición. En los niveles más privados, el contacto es directo, sin la mediación de la empresa. “Cuando es el mismo ejecutivo el que llama al coach y no la empresa, en general, lo que sucede es que esta persona tiene un presupuesto que evalúa trimestralmente. Si esas evaluaciones le dan mal, él sabe que eso le pega en su bonus. Ahí es cuando dice: ‘Necesito mejorar’”, aclara Ubierna.

Entrenamiento interno
Hoy, la tendencia más avanzada entre las empresas es formar a sus directivos en habilidades de coaching para que sean ellos mismos quienes se ayuden a crecer entre sí, sin la necesidad de un apoyo externo. “Es lo que se denomina una cultura interna de coaching.

El número uno no se enfoca tanto en decir qué es lo que hay que hacer, sino en ayudar a los demás a que lo concreten. Eso fomenta un modelo organizacional menos dependiente y mucho más interdependiente. No hay uno que entrena a otros 10: todos lo hacen entre sí”, dice Franichevich. ¿Qué empresas están en ese nivel? Las filiales de algunas multinacionales, como Procter & Gamble o Unilever, cuentan los expertos. Pero la mayoría de las firmas locales, aún, se encuentran en un estadio inferior: apelan a los coaches para resolver problemas puntuales.

La introducción de la práctica en las universidades es otra característica que crece. Como responsables del Programa de Desarrollo Profesional de la UTDT, Gola y Ordóñez trabajan con alumnos del MBA de esa casa. “Hace tres años, detectamos que los estudiantes estaban muy preparados académicamente pero, en la práctica, hacían agua”, sostiene Gola. Su foco está puesto en la inserción laboral de egresados que, tras la experiencia de un MBA, tienen miedo a encasillarse en un solo rubro, sienten que deben ocupar un mejor puesto y quieren encontrar la manera para alcanzarlo, o llegan con el planteo de lanzar el emprendimiento propio. “Cada vez, hay más consultas por el lado del auto emprendimiento. Ya nadie se imagina trabajando en una empresa hasta los 50 años”, comenta Ordóñez.

En definitiva, el coaching se impone. “Una de las razones por las que cobró importancia es que las compañías son muy multiculturales y multinacionales. Eso genera que los líderes tengan necesidades muy diferentes. El aspecto interpersonal cobra más importancia”, explica Habig, del Center for Creative Leadership, entidad que trabaja en conjunto con el IAE. “El 40 por ciento de la demanda de capacitación, por parte de las compañías, tiene que ver con temas de personas. En el mundo de hoy, desarrollar el talento y el liderazgo es prioridad. Antes, sonaba a lujo. Hoy, los directivos están convencidos de que es imprescindible”, agrega Franichevich. “En el último trimestre, registramos un 83 por ciento más de horas de trabajo que en el anterior. Y esto se repite”, sentencia Ubierna. Los profesionales del coaching arman el camino de una herramienta que se expande en el mundo corporativo.



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