"Los números tienen que hablar por sí solos"

Con la experiencia de 30 años en la empresa, Sergio Rocha, el presidente y director Ejecutivo para la Argentina, Uruguay y Paraguay de General Motors, fue el primero que se animó a contar sus vivencias más fuertes en el mercado local. 01 de Marzo 2011
Cuánto pueden tener en común un ingeniero de Lincoln, adepto a la lectura, un brasileño fanático del Corinthians, un porteño treintañero que sueña con bucear entre tiburones, un venezolano gourmet que ha comido hasta hormigas y un santafesino que maneja 600 kilómetros casi a diario para viajar a la Capital? Pese a los pronósticos, comparten al menos dos puntos: todos son CEOs en empresas líderes de la Argentina. Por otro lado, los cinco fueron protagonistas del ciclo “CEO Profile” organizado por El Cronista, Apertura e Information Technology, evento que apunta a mostrar la otra cara de los número uno.

El primero en animarse fue Sergio Rocha, presidente y director Ejecutivo para la Argentina, Uruguay y Paraguay de General Motors, la automotriz estadounidense que cerró 2010 con un crecimiento del 38% en el país y rompiendo récords de producción en el mercado local.
Brasileño y torcedor del Co-rhintians y de Newell’s, Rocha lleva tres décadas trabajando en GM. “Hay dos maneras de ver mis 30 años en la empresa. Uno como casi toda una vida, un período largo. Por otro lado, tengo un espíritu gitano: nunca me quedé más de tres años en una misma área. Bajo esta perspectiva, 30 años no significan nada”.

Rocha dejó Brasil hace 11 años para aceptar el desafío en otras plantas de GM en distintos rincones del mundo. Korea, Alemania, EE.UU. y ahora Argentina fueron sus destinos. Nunca estuvo solo. El acompañamiento de su familia fue una de las claves de su éxito. “Sin mi familia no hubiera hecho la mitad de lo que hice. Creo que todo se hace en equipo”, dijo Rocha, padre de dos niñas.

Sin reservas
El empresario compartió sus métodos de gestión. “Como ingeniero, digo que los números tienen que hablar por sí solos. Cuando alguien tiene que explicar algo sobre los números, es porque hay problemas”, afirmó.

Respecto de la capacidad que debe tener un CEO para tomar decisiones a cada minuto, apeló a la humildad: “No tomo las decisiones solo. Tengo un excelente equipo que trae propuestas y alternativas. Yo suelo hacer dos o tres preguntas que mis colaboradores responden en función de lo que es importante para el negocio, y no de lo que yo quiero escuchar”, confesó.

La confianza que brinda a los 3.300 empleados que trabajan en GM se refleja en el hecho de que recibe sólo unos 60 mails por día. “Ustedes están acá porque confío en ustedes. Escríbanme sólo si hace falta. Nadie los va a penalizar porque corrieron un riesgo y se equivocaron”, transmite a sus colaboradores.

El CEO calificó como “una historia de éxito” las negociaciones con el Gobierno nacional que derivaron en que GM sea la primera automotriz en recibir un préstamo de la ANSES para solventar un proyecto de expansión de la filial local. Explicó que ese tipo de operaciones “se hace en todos los países del mundo” y se respaldó en los auspiciosos resultados obtenidos, que colocan a la automotriz como la de mayor producción en 2010.

Con respecto a la tormenta financiera de 2009, reflexionó: “En GM éramos muy arrogantes. La empresa fue la número uno por 77 años y no escuchábamos lo que decían los consumidores. En ese sentido, después de la crisis hubo un cambio de paradigma”, explicó con alta dosis de autocrítica. Y con conocimiento de causa: Rocha fue uno de los 15 ejecutivos de GM convocados desde Detroit, a fines de 2008, para reestructurar el negocio a nivel global. En retrospectiva, haber protagonizado lo que hoy es visto como un rotundo turnaround lo “llena de orgullo como latinoamericano”.

Hacer bien la tarea
De origen humilde, Rocha destacó “la dedicación y el esfuerzo” de sus padres y agradeció que su progenitor le coartara su carrera de futbolista y lo instara a estudiar Ingeniería. “Era un buen delantero izquierdo, pero nunca iba a ser un Romario”, bromeó.

¿Se puede ser el número uno del mercado sin perder margen?, preguntaron desde el auditorio. “No tengo el objetivo de ser el número uno. Si hacemos bien nuestra tarea, llegará como resultado. En cuanto a rentabilidad o market share, elijo los dos. Se puede”, concluyó.



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