Liga Sub 40

Liga Sub 40

Cómo son los CEOs más jóvenes al frente de las principales empresas del país. El camino recorrido para llegar al número uno. Sus principales desafíos y cómo ven a sus pares. Radiografía de los nuevos managers. 26 de Julio 2010

Combinan la cultura del esfuerzo y el saber que, para llegar, hay que cumplir ciertos pasos. No son nativos digitales, pero desde jóvenes aprendieron a incluir los avances tecnológicos en su vida diaria. Adoptaron Internet y smartphones y suelen estar conectados casi las 24 horas. Llegaron antes que la mayoría de sus colegas, por lo que quieren imprimirle a su misión “algo más”. Necesitan que el trabajo los motive y esté en armonía con sus principios y valores personales. Luchan para que su work life balance esté equilibrado. Y, aunque no siempre lo logran, no se dan por vencidos. Son los CEOs de la liga sub-40, una generación que no concibe gestionar la compañía escudada por el escritorio, la oficina o su secretaria. Autodefinidos como “hands on”, recorren las operaciones y buscan el contacto con sus empleados. Completamente focalizados en sus desafíos, todavía no piensan en el retiro, una etapa que ven como muy lejana. La mayoría con alguna experiencia en el exterior –o expatriados en la Argentina–, capitalizan todas las enseñanzas para aplicar en la gestión. Cómo se ven y se definen los protagonistas de una generación empresaria que va en aumento. 

Con 15 años de carrera en Procter & Gamble, Fernando del Carril (40) consolidó su carrera corporativa como gerente General de la operación local. Entró a la compañía con 25 años y fue asignado a México, para desarrollarse. “Me acababa de casar y allí nació mi primera hija. Fue un cambio muy importante de cultura y organización”, recuerda. De allí volvió al país, pero partió a Venezuela con una gerencia regional. Después de la crisis de 2001, la Argentina lo recibió de vuelta como gerente de Marketing. Al tiempo, surgió la posibilidad de un nuevo puesto regional en Venezuela, pero Del Carril pidió –y consiguió– hacerlo desde la Argentina. Luego llegó su primera gerencia General para Beauty en Chile. Este año, finalmente, se consagró en la filial local. “El desafío de este puesto es el impacto en la gente que trabaja, porque uno es líder y rol model”, asegura. Y añade: “Procter me dio las oportunidades para prepararme para esto. No siento el peso, pero es real que, cuando sos gerente General, estás muy expuesto y todos te miran”. Por ello, dice aplicar un estilo de gestión “informal, participativo y de consenso”. 

Ex jugador de rugby, desde joven se imaginaba formando parte de un equipo y liderándolo. “Nunca me obsesioné mucho con ser gerente General, sino con hacer bien el trabajo que tenía delante mío. Todo llegó como consecuencia de haber hecho bien las cosas”, explica.  A pesar de las horas que insume su trabajo, cree que “la vida personal tiene que estar integrada a la profesional, alineada con los valores y principios”. En sus horas de descanso, aprovecha para entrenar –corre maratones, carreras de aventura y triatlones– y compartir con su mujer y sus tres hijos. “Para mí es muy importante ser feliz. Por los próximos cinco años, mínimo, tengo toda la energía acá”, asegura. 

Desafío temprano
Ezequiel Gómez Berard (40) recuerda con claridad cuando, a los 35 años, el que sería su jefe en minutos lo sentó en su actual oficina y le dijo: “Queremos que seas el COO y lideres la compañía. ¿Te animás?”. Su respuesta: un OK corto y sincero, pero tembloroso. Enseguida, le avisaron que en 10 minutos tenía que contarles los nuevos planes a 400 personas que lo estaban esperando. La empresa era Walmart Argentina y la lidera desde 2005, primero como COO y, al año siguiente, con el puesto de presidente y CEO. “Es muy difícil estar preparado para la siguiente posición, pero tuve y tengo un buen equipo que me ayudó, respetó y apoyó en las instancias necesarias”, sostiene el ejecutivo, con experiencia en empresas de retail como Buenos Aires Greens y Tía. “Mi principal desafío es el relacionado con la gente: mantener a todos con un alto nivel de compromiso y la necesidad permanente de talento para cumplir con el crecimiento que tenemos”, asegura.  

Define su estilo de gestión como participativo y le gusta estar en los detalles de la organización. “Ser parte de algo tan grande es todo un desafío”, explica. Así, no ve el crecimiento personal en una empresa como etapas o pasos, “sino más bien como el recorrido de un camino”. Todavía quedan desafíos para el ejecutivo que, en su tiempo libre, está volviendo a jugar al fútbol y al tenis, luego de una lesión. Además, disfruta de la lectura, los asados con la familia y los viajes, acompañado de su pareja Brenda.  Las experiencias en el exterior dejan una huella en la vida de un ejecutivo. Por ello, Alejandro Riomayor (38), gerente General de Nobleza Piccardo, no duda a la hora de señalar los momentos que más lo marcaron en lo profesional: el ingreso como trainee a la compañía y estar en el área de auditoría, lo que le permitió conocer la operación en profundidad; las experiencias como Country manager de Paraguay, Perú y Ecuador; y la vuelta a la Argentina, luego de siete años. “Mis desafíos son llevar a la compañía un poco más allá, alcanzar un plan de negocios de largo plazo y liderarla siendo un miembro más del equipo”, dispara, y enseguida aclara: “Quiero que me traten como uno más, pero sabiendo que cada uno tiene responsabilidades distintas y tiene que aportar algo diferente”. Para él, la clave es estar cerca de la gente, “salir de la oficina y escuchar sus preocupaciones”. 

Riomayor admite que, cuando entró como trainee, le pasó por la cabeza la posibilidad de llegar a donde está hoy. “Pero desde una visión de largo plazo y sabiendo que tenía que respetar los tiempos de mi propio desarrollo”, complementa. En su tiempo libre, juega al fútbol y al tenis. Casado y con dos hijos, comparte con ellos sus pasiones: River Plate y la saga de Star Wars. “No hay una fórmula o receta para el balance. A veces es más fácil, a veces más difícil, pero hay que ser consciente”, explica. Cree que su carrera sigue en el mundo corporativo. “Soy feliz en la compañía y quisiera estar en cualquier lugar del mundo donde pueda estar en el día a día del negocio”, cierra. 

Camino entrepreneur
Marcos Galperín (38) representa el manual de emprendedor puntocom que no sólo superó las crisis, sino que llevó su empresa al plano internacional. Hizo el click cuando en 1998 realizaba un posgrado en la Universidad de Stanford, California, tuvo la idea de MercadoLibre, armó el plan de negocios y comenzó a contactar inversores. “Los comienzos fueron difíciles, porque empezamos una industria”, sostiene. Así, luchó con rondas de financiamiento y necesidad de capital mientras estallaba la burbuja puntocom. Pero la empresa creció y, en el año 2007, concretó la salida a la Bolsa en Nasdaq. “No hay ninguna otra compañía latina que cotice ahí. Es un orgullo haber llegado”, asegura Galperín.  Abocado “100 por ciento” a MercadoLibre, el emprendedor vive en Uruguay pero viaja continuamente a Buenos Aires –donde está la casa matriz–, a América latina y a Estados Unidos, donde se reúne con inversores y accionistas. “Tengo un desafío profesional que me entusiasma muchísimo. En los próximos cinco o 10 años, si hacemos las cosas bien, podemos crecer 10 veces”, anticipa. Por ello, prefiere enfocar su proyección a futuro atada a los resultados de la empresa: “Estoy super enfocado en esto”. Cuenta que MercadoLibre es una empresa “horizontal”, con pocas formalidades burocráticas. De hecho, Galperín no tiene oficina, sino que comparte el escritorio con otros empleados. “Nadie tiene oficinas o secretarias, porque el enfoque está puesto en los resultados”, sentencia. 

La Argentina fue el destino de Carlos Zenteno (39), que llegó desde México para dirigir las operaciones argentinas, de Uruguay y Paraguay de Claro. Ingeniero en electrónica, trabajó en IBM y en 1993 entró a Telce, hoy subsidiaria de América Móvil (el gigante detrás de Claro). Cuando trabajaba en el mantenimiento de la red, el efecto Tequila lo obligó a cambiar de rumbo y llegó a Atención al Cliente. También se encargó de implementar la tecnología GSM en México, ayudó en due diligences y fue gerente General de América Móvil en Ecuador. 

“Lo principal en una posición como esta es tener una visión y objetivos que sean claros, alcanzables y medibles. Todo esto, acompañado de principios y valores positivos y sólidos”, enumera, y continúa: “En la gestión, es importante asignar bien las responsabilidades y tener claridad absoluta en esto”. Como sus colegas, destaca la importancia de “recorrer el terreno” y conocer los procesos de la compañía, clave a la hora de tomar decisiones. 
Para Zenteno, llegar a una posición alta siempre fue un objetivo. “A veces es necesario tomar decisiones y arriesgar. Todo es resultado de la motivación para un mayor grado de responsabilidad”, completa. Dentro de esas decisiones estuvo el traslado a la Argentina. “Al principio fue difícil, pero con el paso del tiempo uno se adapta. Hay que ser abierto y absorber la cultura del país”, explica. En el largo plazo se imagina volviendo a México, pero asegura que tiene todavía para un período largo cumpliendo esta función.

Jugar en equipo 
Luego de varios años en el exterior, la vuelta a la Argentina de Manuel Abelleyra (38) como presidente de DirecTV para las operaciones locales y de Uruguay fue movida. “Llegué en agosto –recuerda–. Somos dueños del 40 por ciento de TyC y enseguida nos sacaron el fútbol. A los dos meses, vino la Ley de Medios. Fue un ajetreo grande, pero es normal en la región”. El ejecutivo viene de nueve años en Walmart, en los cuales rotó por Estados Unidos, Costa Rica y Brasil. “Tuve la suerte de entrar en un momento de crecimiento, con mucha exposición y planes acelerados de desarrollo”, explica Abelleyra. De hecho, con 32 años, representó a la cadena de retail en Costa Rica y luego, en San Pablo, tenía 12.000 personas reportándole. 

Pero, ya con cuatro hijos, llegó el momento de decidir dónde “echar raíces”. Ahí surgió la oportunidad de DirecTV. “Hasta ahora había tomado riesgos, pero este fue muy importante”, admite el ejecutivo. El desafío, para él, es claro: “Ser líderes en programación y tecnología”. Para ello, aplica un estilo de gestión que, asegura, se caracteriza por el trabajo en equipo. “Al trabajar de expatriado o en proyectos grandes te das cuenta que solo no podés”, complementa. 

Las experiencias en el exterior, que tanto lo marcaron para el management, también lo ayudaron en el balance con su vida personal. “Cuando estás afuera, tenés que estar con ellos, porque son los que te acompañan”, asegura Abelleyra, que comparte salidas en bicicleta con sus hijos. “Todavía no tengo en claro el futuro –dice–. Nunca me puse el objetivo de llegar a un puesto en particular, sino avanzar en proyectos interesantes. A veces te tocar ser el líder, pero a veces parte del equipo”. 

“Me veo en tu puesto”, le respondió Rafael Vieyra (37) en su primera entrevista laboral al entonces presidente de Sony, cuando le preguntó a dónde quería llegar. “Me contestó que era posible, pero que tenía que empezar por un puesto que estaba en la otra punta”, recuerda entre risas. Así, comenzó en el área de administración de Ventas. “Yo tenía un perfil comercial, pero, al ser contador, sumaba las herramientas más estructuradas”, explica. Ascendió varios puestos y, a los 25 años, surgió la primera oportunidad de gerenciar el área de Ventas. Luego, siguió el camino hasta número uno (gerente General en 2004 y presidente desde 2007). “Este país siempre da variedad de desafíos, por los cambios permanentes de escenarios y ciclos económicos. Para nada llegué a un punto en el que me aburra”, sostiene. 

Hace dos años, sumó la responsabilidad del negocio de retail de Sony en toda la región. Esto es, el desarrollo de Sony Style, tanto en su formato físico como online. “Es un negocio con una dinámica nueva dentro la compañía. Me tiene entretenido”, cuenta. A la hora de definirse, asegura ser apasionado, directo, rápido para tomar decisiones, enérgico y exigente. “Soy muy hands on. A veces tengo que equilibrar el mirar el escenario de una manera macro con mi deseo de zambullirme en la operación y los detalles. En primer lugar, tengo que estar en todos los temas estratégicos”, confiesa. 

Casado y con dos hijos, evita la expresión balance vida laboral y personal. “Prefiero decir que tengo una vida que tiene de todo y en la que trato de estar en armonía. Cuando no lo logro, intento tirar el freno y acomodarlo”, grafica. A futuro, admite que le gustaría seguir haciendo algo que le genere “desafíos y adrenalina”. “Uno tiene que tener cierta visión, pero, llegado un momento, prefiero las metas subjetivas: que el trabajo me estimule y que la gente que trabaja conmigo crezca y aprenda”, concluye. 

 Frenar y analizar
“Sentarse en la silla de un CEO no es fácil. No es que todos hacen el trabajo por vos”, se sincera Germán Riccardo (39), número uno de UPS Supply Chain Solutions para la Argentina, Uruguay y Paraguay. “Me tocaron momentos difíciles, como fusiones, reducciones o negociaciones sindicales. Ahí me preguntaba por qué no me quedé en el campo”, confiesa. El campo al que se refiere es Carmen de Areco, su pueblo natal, del que se fue a los 18 años para hacer el servicio militar y estudiar comisario de abordo, y a los 22 para estudiar Comercio Exterior. Trabajó desde el comienzo en compañías de transporte y logística, especializándose en el mercado brasilero. Finalmente, lo convocaron de UPS para armar la estructura del Mercosur y ascendió hasta que en 2007 llegó a su puesto actual, con más de 300 personas a cargo. 

“No fue difícil gracias al apoyo y soporte de la compañía y mis pares”, asegura Riccardo. Su estrategia fue ser frontal, “tratando de no herir a nadie”, lo que lo acercó a sus empleados. “Mi puerta siempre está abierta y soy de preocuparme por ellos. Cuando me conocen, se sorprenden”, explica. Para el ejecutivo, la palabra imposible “no existe”, por lo que se define como un “solucionador”. 

Riccardo reconoce que, hasta hace dos años, era workaholic, aunque ahora logró encontrar el balance entre su trabajo, su mujer y sus dos hijos. Vive en una chacra en Pilar, “rodeado de naturaleza” y disfruta de varios hobbies, como el automovilismo, el tenis y armar computadoras. “Tengo un balance en el que, incluso, privilegio lo personal, sin escaparle a las responsabilidades”, dice. Por ello, revela que ya analiza su futuro. “Estoy más con un pie pensando en mi retiro que en continuar una carrera en el exterior. La vida corporativa en un puesto así es desgastante y espero, a los 50 años, poder dedicarme a algo personal”, concluye. 

Diego Paolini (38) conoció a Starbucks en un viaje de trabajo, cuando el entonces CEO de Burger King –compañía para la que trabajaba– lo llevó a una cafetería de Los Ángeles. “Me volví fanático”, admite. La oportunidad de hacer el startup local de la cadena de Seattle le llegó más de 10 años después. Las operaciones locales de Burger King habían sido compradas por el grupo mexicano Alsea que, cuando llegó el momento de desembarcar con Starbucks, estudió el management, a través de un plan de carrera, y lo eligió para la misión. Paolini ya tenía antecedentes, porque había abierto Burger King en Uruguay. 

“Desde que entré a Burger King y empecé a escalar, me vi con capacidad de manejar”, sostiene Paolini. Su primera responsabilidad gerencial fue a los 21 años, en una tienda de Burger. “Uno se va acostumbrando y, si hay respeto, la edad no es un problema”, se sincera el ejecutivo, que se define como “hands on” y no tiene problema en hacer lattes detrás de la barra de las tiendas. 

Fanático de River, Paolini juega al tenis y corre. De hecho, experimentó su primera media maratón con su hijo adolescente, con quien comparte la mayor parte de su tiempo libre. Asegura que todavía no se imagina jubilado, porque considera que, a los 40 –o cerca de ellos–, todavía se encuentra en la plenitud de la vida y la carrera, con oportunidades por delante. “Me imagino más qué negocio voy a seguir haciendo una vez que ya no esté activo continuamente, aunque por ahora estoy cómodo donde estoy”, cierra. 

 Ascenso rápido
A veces, los cambios son necesarios para llegar a la meta deseada. Santiago Puiggari (33) lo hizo y no se arrepiente. Cuando estudiaba cuarto año de Ingeniería Industrial en la UCA, dejó la carrera y se interesó por la publicidad. Su primera oportunidad en el exterior llegó en Chile, país al que partió para trabajar en una agencia y en el que se quedó seis años. Los últimos tres, como presidente de Grey. “La entrevista final la tuve en New York el día antes de cumplir los 30 años”, recuerda Santiago Puiggari. “Fue un desafío enorme. Siempre está el miedo de ir muy rápido y darse contra la pared”, admite. 

Desde enero está en la Argentina, ya que sumó la presidencia local. “Estar afuera fue el impulso para que mi carrera creciera tan rápido”, sostiene. “El gran desafío es construir valor para el largo plazo. Si bien todos los meses hay que mostrar resultados, nos proyectamos para que en 20 años las empresas sean distintas”, asegura. Casado y con dos hijos –de ocho y cinco años–, explica que combina sin problemas las responsabilidades: “No se ven afectadas, sino potenciadas”. Además, retomó una actividad que sí había pospuesto por su trabajo: toca el bajo en un grupo, algo que no hacía desde los 19 años. El futuro tampoco lo preocupa. “A los que, de alguna forma, quemamos etapas, nos preocupa más llenar de contenido la gestión. Antes de subir el próximo escalón, quiero dejar algo trascendente en este”, concluye. 

La Argentina se convirtió en el impensado destino del mexicano Rodrigo Alonso Escandón Alcázar (40). El ejecutivo pasó por las filiales aztecas Coopers & Lybrand y Procter & Gamble, donde se desempeñó casi una década. De ahí, a Mars como CFO y luego aterrizó en la Argentina, para dirigir los mercados de la Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay. “El cambio siempre estuvo en mi carrera y soy un convencido de que, si algo te apasiona, no hay que tener miedo, sino dejarte fluir”, destaca. Con el desafío de manejar un negocio que se complejiza, explica que disfruta buscar una visión alcanzable que “apasione y abra los ojos, con foco en las posibilidades y pocas limitaciones”. 

Sin embargo, aclara que la familia es su principal prioridad. Instalado con su mujer y sus cuatro hijos, trata de estar presente. “El reto principal no es la cantidad de horas, sino la consistencia. No perderte los eventos importantes, charlar y dar el consejo correcto”, enumera Escandón Alcázar, que disfruta de comer asados, recibir amigos en su casa, leer y viajar. 

Si bien se siente cómodo en el país, piensa en el futuro. “Mi rol y obligación es, en algún momento, regresar y hacer una contribución a mi país”, dispara. Se imagina volcado hacia una labor social y apoyando desarrollos. “Uno se fija lo que busca como persona para ser feliz, no por las posiciones. Mi meta es cómo voy a hacer para aportar al máximo”, cierra.  El destino de Sebastián Lanusse (31) fue, hasta hace dos años, nómade. Recibido de Administración de Empresas en la Argentina, partió a hacer un posgrado en Barcelona. Allí ingresó en la cadena H10 Hotels, que lo llevó por los Alpes Pirineos, el sur de España, República Dominicana –donde estuvo dos años- y de vuelta a Barcelona. Hace dos años recibió el llamado de Frali para volver a la Argentina. “Ellos tenían una unidad madura, el barrio Septiembre, en Escobar, y una nueva, La Reserva Cardales, con el hotel Sofitel dentro”, cuenta  Lanusse, que arribó como controller y fue promovido a director General. “Mi principal desafío en el corto y mediana plazo es consolidar La Reserva como country premium y, luego, buscar nuevos proyectos, desafíos e inversiones”, añade. 

El ejecutivo entrena y juega al fútbol todas las semanas, además de compartir el tiempo libre con su esposa catalana, que vino a la Argentina con él. “Hacia delante es difícil tener un objetivo claro. Me desarrollé sobre todo en empresas familiares, donde la carrera es diferente a la corporación. Podés mostrarte más, estar en contacto con los propietarios y tomar responsabilidad”, sentencia. “Mi carrera no fue tradicional y nunca supe qué quería en el largo plazo. Si uno hace las cosas bien, se van dando”, concluye. 

 Mirada de iguales
A la hora de explicar cómo ven a sus pares, los CEOs citan varios puntos en común. Puiggari, de Grey, los ve “preparados para innovar y asumir riesgos. No estuvimos 20 años esperando llegar al puesto, entonces queremos poner nuestra impronta y generar una compañía que haga la diferencia”, señala. Paolini, de Starbucks, coincide: “Cuando llegás temprano a algún lugar, te preguntás qué más hacer, buscar, dar, cuál es la próxima oportunidad”. El ser “hands on” y desarrollar ownership a pesar de trabajar en compañías que no son propias es otro punto que destaca. 

Para Del Carril, de P&G, es una generación más dinámica y pragmática, innovadora y en contacto con el mundo. “Hay una revalorización de la realización personal dentro de lo que se hace durante las ocho o nueve horas del trabajo”, añade. A tono, Galperín agrega que es un grupo que no se conforma con los buenos resultados solamente. “Que la empresa sea exitosa es el primer paso para contribuir en la sociedad, ciudad o país donde están”, dice. Escandón Alcázar, de Mars, coincide: “Buscamos hacer la diferencia. No solo hacer negocios, sino dejar una impronta que mejore las comunidades”. 

Para Vieyra, de Sony, esta generación encontró un blend que la hace deseada por las corporaciones. “Tiene en claro la cultura del esfuerzo, pero también la ventaja de haber ingresado a un mundo con procesos de trabajo orientados al mérito y no tanto al protocolo. Además, ingresó al mundo digital casi desde su nacimiento, por lo que lo tiene incorporado”, aporta. Ese punto también es destacado por Zenteno, de Claro. “En un mundo tan cambiante, esta actitud permite adaptarte rápido a las nuevas condiciones”, concluye. Solo algunas de las características de los CEOs que están cambiando el management local.



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