"Las personas quieren tener lo mejor y sentirse bien por ello"

De paso por Buenos Aires, el vicepresidente global del grupo Starwood Hotels & Resorts develó la estrategia de expansión en la región. El valor de las vivencias detrás de los productos y la Argentina como un mercado de oportunidad. 21 de Marzo 2011

Mientras camina por el lobby, Phil McAveety parece un ejecutivo más de paso por el Sheraton de Retiro. Sin embargo, tanto la música de ambiente que suena en el hotel, pasando por la vestimenta de los botones hasta el mensaje de bienvenida y el chocolate sobre la almohada de cada habitación dependen de su visto bueno.

Al multiplicar tales responsabilidades por los más de 1.000 establecimientos en 100 países que posee el grupo Starwood Hotels & Resorts, se puede comenzar a entender el alcance de su cargo como vicepresidente y director Ejecutivo de Marca en una de las compañías hoteleras líderes en el mundo.

Con un portfolio de productos que incluye, además de Sheraton, a hoteles como Westin, St. Regis, W, The Luxury Collection y Le Méridien entre otros, el grupo norteamericano se recuperó más rápido de lo esperado de las caídas en ocupación debido a la crisis financiera de 2009. Parte del mérito se lo lleva la agresiva estrategia de expansión de marcas que impulsa McAveety en mercados emergentes como China, India o la región de América latina.

Con más de 20 años de experiencia en marketing y publicidad, el ejecutivo entiende como pocos lo que es el valor de una marca: cuenta con nueve años de trayectoria en Nike, donde dirigió el área de marketing para los mercados de Europa, Medio Oriente y Asia, y luego asumió un cargo directivo en Camper International, el holding de la mítica firma de zapatos mallorquines, donde desarrolló el plan de crecimiento de la marca de calzado e indumentaria.

De aquel pasado y de su actualidad laboral se desprenden sus dos pasiones cuando está fuera de la oficina: el deporte y los viajes. Como buen irlandés, es fanático del fútbol y confiesa que cuando no lo está viendo, “está viajando para ver fútbol”. De paso por Buenos Aires, en medio de una gira por América latina, junto a ejecutivos senior de Starwood para anunciar seis nuevos emprendimientos en la región y evaluar futuros desarrollos hoteleros, Mc Aveety dialogó con MANAGEMENT.

¿Cuál es su estrategia a la hora de gestionar nueve marcas de hoteles diferentes?
Nuestro enfoque siempre tiene que ver con pensar en el huésped y sus necesidades. Y a partir de ahí crear productos que respondan a esas necesidades. Sabemos que una misma persona puede tener distintas expectativas como consumidor, ya que puede estar en un viaje de trabajo o de vacaciones, en familia o con amigos. Entonces, nos gusta tener disponibles una serie de experiencias que puedan cubrir todas esas necesidades. Por ejemplo: con la marca St. Regis nuestro target es el connoisseur, es decir una persona que está acostumbrada a lo mejor y que espera lo mejor en términos de servicio, hospedaje y gastronomía. Si pensamos en un producto como la marca W, vemos que el huésped espera vivir un momento social, que se ofrece en los bares y restaurantes del hotel. Y, en el caso de Sheraton, nuestra marca más grande y tradicional, establecida en la Argentina desde 1972, vemos un producto que abarca generaciones y culturas enteras. En el Sheraton, podés encontrar viajes de negocios o culturales. Hay eventos personales y eventos globales. Tenemos unas 12.000 bodas al año en estos establecimientos y, a la vez, alojamos las cumbres del G-20.

¿Por qué, teniendo una marca tan establecida a nivel global, como Sheraton, el grupo lanza nuevos productos al mercado permanentemente?
Es algo que hay que hacer. Solemos decir que nuestros huéspedes se están volviendo cada vez más sofisticados. En su vida diaria, se enfrentan a un gran abanico de diferentes productos y es por eso que cuando entran a un hotel esperan ver gran diseño, quieren un servicio estupendo y quieren conexión digital, porque esas son cosas que ven en otros aspectos de sus vidas. Y es por eso que tenemos que estar actualizados siempre con respecto a las tendencias de los consumidores, aunque nunca hay que olvidar nuestro aspecto fundacional, que es de la hospitalidad y el hecho de hacerlos sentir a todos como que pertenecen a ese lugar.

Usted se la pasa viajando, ¿cuáles son las tendencias globales en el negocio del turismo?
Nuestro portfolio de hoteles está enfocado en el segmento de lujo y en el segmento upper upscale, que es el segmento justo debajo del de lujo. Y, desde la recuperación económica, vemos que el segmento de lujo se está recuperando más rápido que el resto. Esto se explica con el hecho de que fundamentalmente los seres humanos no cambian demasiado, entonces, una vez que vuelven los buenas épocas, la gente quiere disfrutar y ser consentida. En segundo lugar, creo que la caída del segmento de lujo tuvo mucho que ver con una cuestión social, en la que la gente que tenía trabajo y estaba bien financieramente no quería gastar por una cuestión casi de imagen ante la crisis global. Eso ahora ha cambiado y están empezando a gastar de nuevo. Otra tendencia macro es que la gente está dispuesta a gastar pero quiere saber también cuál es la historia detrás del producto. No se trata sólo de tener un reloj caro, sino de saber que el reloj fue hecho por un fabricante centenario de Suiza. En el caso de los hoteles, la clave pasa por contar cuál es la historia que hace que la experiencia del huésped sea auténtica. En el St. Regis, la historia pasa por la herencia. Es un hotel de 1904 y alguno de sus rituales y experiencias son grandes historias: el trago Bloody Mary por ejemplo, fue inventado en el St. Regis, en Nueva York. Otro ritual es el de sacar descorchar la botella de Champagne con una espada. Son historias de herencia que hacen que uno diga que se trata realmente de una marca de lujo.

¿Qué peso observa que tiene en la elección del cliente la política sustentable del hotel?
Vemos a nuestra última marca, Element, como un laboratorio en términos de sustentabilidad y prácticas ecológicas. Lo hacemos porque es lo correcto y también porque vemos que es lo que el consumidor pide. La gente quiere sentir que está haciendo algo bien al alojarse en un hotel como los Element. Vemos que la gente quiere ser verde y sustentable, pero a la vez quiere comodidad, diseño, Wi-Fi, buena comida; es decir, quieren todo lo mejor, y a la vez sentirse bien por ello. De esto se tratan los hoteles Element. Son 12 hoteles sobre 1000 que forman el grupo; por lo tanto aprendemos cosas aquí, y luego las aplicamos a nuestras otras marcas.

Expansión regional
Además de la recuperación del segmento de clientes corporativos, que impulsan el 75% de los ingresos del grupo a nivel global, uno de los puntales de la recuperación post crisis 2009 de Starwood fue el desempeño de sus hoteles en América latina. Impulsados por tres mercados de rápido crecimiento como los de Brasil, Panamá y Perú, el grupo cerró 2010 con un crecimiento del 19% del RevPAR (Nota de Red.: la facturación por habitación disponible. Se trata del ratio utilizado en la industria hotelera para valorar el rendimiento financiero de un establecimiento o una cadena) en la región.
Pero mientras marcas como Westin y Aloft ganan presencia en otros países de la región, las novedades en la Argentina se limitan al acuerdo con la constructora nacional Raghsa, según el cual el grupo hotelero administrará a partir de 2014 el primer St. Regis en la región. Se trata de un lujoso emprendimiento en Puerto Madero que contará con 109 habitaciones y 40 residencias. Con sólo dos de las nueve marcas del grupo operando actualmente en el país, McAveety define al mercado local como “una oportunidad” y como compañía esperan “encontrar los socios adecuados”.

Los efectos de la crisis se sintieron menos en América latina que en otras partes del mundo. ¿Cómo afectó eso en los negocios del grupo?
Eso es cierto, pero no quiere decir que haya sido fácil. Somos la compañía de hoteles internacional con más años de trayectoria en América latina. Tenemos 62 hoteles actualmente y unos 15 en desarrollo. Vamos a inaugurar nuestro primer hotel Westin en Lima y hay previstas aperturas en Panamá y Costa Rica. En cuanto a la marca Aloft, abrimos en Bogotá a fines de año. Y, para 2014, vamos a inaugurar el primer St. Regis en Buenos Aires. Son marcas acordes a las necesidades del consumidor y confiamos en las economías de la región. Algunos países quizás han tenido mejores oportunidades que otros: Brasil es un mercado en el que actualmente no tenemos tanta presencia, pero vemos eso como una oportunidad. Consideramos que India, Africa y sobre todo China, donde vamos a abrir 100 hoteles en los próximos tres años, son mercados con grandes oportunidades. Somos muy optimistas en cuanto al desarrollo de oportunidades en América latina, particularmente en Brasil, donde no tenemos tanta presencia.

Teniendo en cuenta que, en 2010, la Argentina tuvo un aumento de turismo extranjero del 27%. ¿Cree que aquí también les falta presencia?
Definitivamente tenemos marcas que van a instalarse aquí en la Argentina. Nos encantaría abrir un hotel W en Buenos Aires y ya mencioné la apertura del St. Regis. Sin embargo, siempre trabajamos con socios locales y es importante encontrar los socios adecuados. Por eso yo visito estos mercados, para reunirme con desarrolladores locales. Actualmente, sólo tenemos dos de las nueve marcas que forman nuestro porfolio, así que definitivamente vemos una oportunidad aquí en Argentina.

Por su experiencia, ¿puede comparar la industria de las zapatillas con la de los hoteles?
Son diferentes. Pero siento que al final en todos los productos se trata de las necesidades del consumidor. En el negocio de las zapatillas, uno ofrece un calzado para correr como un producto de calidad que ayuda a correr mejor y que no lastima los pies. Se puede construir una imagen y una experiencia a partir de ahí, lo cual Nike logra hacer extremadamente bien. En el caso de los hoteles, es lo mismo: se estudia que es lo que el cliente quiere, y cómo se puede responder a eso. Claramente los niveles de publicidad y marketing son distintos que en el negocio de las zapatillas. Nuestro presupuesto en eso es mucho más chico, pero nuestro marketing al final es esto mismo, el hotel. La verdad de la marca está en el producto, porque si el producto no cumple, no tenés marca. Aquí entonces se trata del servicio. Este es un negocio muy complicado, tengo muchísimo respeto por la gente que gestiona cada hotel y que logra que el 99,9% de las veces el huésped tenga una gran experiencia. Estamos en sus manos: al final ellos son los verdaderos brand managers, porque si la pasaste bien, entonces, volvés y lo recomendás. Todo lo que yo hago es trabajar alrededor de eso y apoyarlos.



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