La era post Amalita

La era post Amalita

Desde que Camargo Correa asumió el control de Loma Negra, invirtió US$ 225 millones e incrementó la producción un 40 por ciento. La empresa por dentro. 15 de Octubre 2010
A la hora de ir a los headquarters de Loma Negra todavía hay que pensarlo dos veces. Porque el instinto manda. Y dirigirse a la tradicional Torre Fortabat, en Bouchard 680, se hace inevitable. Sin embargo, desde hace dos años, la cementera abandonó el hogar materno y, simbólicamente, concluyó el proceso de independencia que comenzó el 1° de julio de 2005, cuando Camargo Correa desembolsó US$ 1025 millones por la totalidad de la compañía de Amalia Lacroze de Fortabat. Así, hoy, quien tenga la oportunidad de llegar al 7° piso de Reconquista 1088 será testigo de un cambio mucho más profundo que una simple mudanza de pocas cuadras.

Por supuesto, el desembarco no resultó una tarea sencilla: hubo que cambiar hábitos instaurados en una estructura familiar de casi 80 años –surgió en 1926– y rearmar una compañía en la que casi no se había invertido en los tres años previos, en un contexto de crisis energética, que aún sigue vigente. Todo, por supuesto, sin descuidar la posición que Loma Negra tenía en el mercado, con un share cercano al 45 por ciento. Y al menos parte de la tarea está hecha. Porque la firma incrementó su producción en un 40 por ciento entre agosto de 2005 y fines de 2009, de 3,6 a 5,2 millones de toneladas de cemento anuales. Por supuesto, nada fue gratis, dado que en ese lapso invirtió US$ 180 millones, a los que se suman otros US$ 75 millones previstos para este año.

La energía térmica es el principal responsable por el costo variable de la industria del cemento y allí fueron destinados los primeros desembolsos de Camargo, además  de reabrir una planta en la localidad de Barker (al sur de Buenos Aires). La falta de gas en invierno –moneda corriente en la Argentina– obligaba a parar los hornos durante tres meses y, por lo tanto, acumular clinker (producto intermedio que se transforma en cemento) en verano. El resultado: se elevaba el costo y se  perdían oportunidades de ventas, incluso a pesar de tener los stocks. Así, se destinaron US$ 40 millones a transformar los hornos en bicombustibles, para que también operen con petcok (abreviatura de petroleum coke o coque de petróleo). “Fue una de las inversiones más importantes, porque nos permite elegir el combustible que nos dé mejor costo en cada momento y así hacer un planeamiento de la producción más estable y constante, reduciendo los stocks”, asegura a APERTURA Ricardo Fonseca de Mendoça Lima, director General de Loma Negra. Anualmente, se usa un 85 por ciento de gas y 15 por ciento de coque.

Para completar la estrategia, en junio último Loma Negra compró a Philips Services Corporation el 24,5 por ciento que le faltaba para controlar la totalidad del capital de Recycomb, empresa creada en 1997 y que en la actualidad procesa unas 50.000 toneladas de residuos industriales al año para producir combustibles líquidos y sólidos, con los que la empresa cubre algo más del 2 por ciento de la energía térmica usada. El objetivo es llevarlo al 15 por ciento para 2014.

Molienda equilibrada
El siguiente paso fue aumentar la capacidad de molienda, que en algunas plantas había llegando a su límite. Por ello, se destinaron US$ 80 millones para dos nuevos molinos: uno en la fábrica de Catamarca, desde donde se provee a las regiones del NOA y del NEA, y otro para la planta L’Amalí, en Olavarría (la más moderna de la empresa). “Hoy abastecemos a Catamarca desde otras plantas. Por eso la inversión se paga con el ahorro del flete, además de querer vender más y crecer”, grafica el ejecutivo, quien está en el grupo desde 2004.

Sin embargo, en plena expansión, estalló la crisis internacional. “En 2009 caímos un 5 por ciento en volumen y estuvimos preocupados por qué hacer con las inversiones”, reconoce Lima. Pero siguieron adelante y la industria repuntó hacia fin de año, cuando solicitaron un préstamo de US$ 125 millones al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para financiar los desembolsos actuales.

Así, la planta de Catamarca contará, a partir de este mes, con una capacidad de molienda para 1 millón de toneladas de cemento por año, si bien producirá unas 400.000, porque aún no hay suficiente clinker para moler. “El próximo paso sería aumentar la capacidad del horno”, adelanta Lima.

Por su parte, L’Amalí duplicará el actual millón de toneladas a partir de agosto de 2011, cuando comience a operar la nueva molienda. Desde allí se asiste al centro logístico Lomaser (Cañuelas), donde se aumentará la capacidad, sobre todo de embolsado y despacho a granel.

Con todo, Loma Negra cuenta hoy con una capacidad total de molienda cercana a los 7 millones de toneladas, que, desde mediados del año próximo, se elevará a unas 8,5 millones. En tanto, la producción real actual es de 5,15 millones de toneladas. “Creemos que es importante tener una sobrecapacidad, por si hay un crecimiento no esperado del mercado; no podemos perder participación”, admite el manager brasileño. Sobre todo en un año en el que se espera que la industria del cemento, tras caer un 5 por ciento en 2009, crecerá un 7 por ciento, a casi unas 10 millones de toneladas anuales, con un precio de US$ 85 la tonelada.

Es que Loma Negra tiene un share cercano al 50 por ciento, por encima de sus principales competidoras Minetti (30 por ciento) y Cementos Avellaneda (15 por ciento). En tanto, al cierre del año fiscal el 31 de agosto de 2009, la empresa obtuvo ventas netas por $ 1882 millones contra los $ 1738 millones del período anterior. Sin embargo, las ganancias netas ordinarias descendieron de $ 179,5 millones a $ 123,5 millones. Pero demuestra un claro ascenso respecto de 2005, cuando Camargo se hizo de la compañía: en ese entonces las ventas netas eran de $ 882,9 millones y las ganancias de $ 64,6 millones. “La facturación en dólares no mejoró por las fluctuaciones del tipo de cambio, pero lo pudimos compensar con mejores costos”, analiza Lima. 

Durante los primeros cinco meses de 2010, los despachos de cementos se incrementaron un 8 por ciento respecto de igual período de 2009, que evidencia una mejora en el nivel de actividad del sector de la construcción. Además, durante el lapso de tres meses finalizado al 31 de marzo, Loma Negra logró un crecimiento del 8 por ciento en la facturación mensual. “La liquidez de la compañía es adecuada por su buena generación de fondos y un cronograma de vencimientos acorde, que le permitieron pagar dividendos por unos U$S 60 millones en mayo de 2010”, resalta un informe de Standard & Poor’s.

“Una porción significativa de la deuda de Loma Negra tiene la garantía del accionista, que le permite acceder a líneas de financiamiento con condiciones más favorables. Además, tiene una buena posición competitiva y de costos”, completa Ivana Recalde, directora de S&P. Con todo, la firma otorga a la empresa la calificación “raAAA”. 

Por otro lado, las exportaciones son prácticamente inexistentes: los envíos a Paraguay y Chile representan sólo el 1 por ciento del volumen total de la producción. Por eso, desde 2012, en tierra guaraní estará en funcionamiento una planta con  capacidad de 400.000 toneladas por año, en la que invertirá US$ 100 millones. Por la misma razón, Lima no se preocupa demasiado por la evolución del tipo de cambio: “Nunca va a ser nuestra estrategia exportar, por el costo del transporte. Por eso, nos interesa un tipo de cambio más controlado”. Antes de cerrar la puerta y entregar las llaves de su empresa, Amalita regaló dos sueldos a sus empleados, en un gesto más de un modelo matriarcal de management que, adjetivaciones aparte, llegó a su fin con la entrada del grupo brasileño. Así, en la intimidad, algunos ejecutivos reconocen que trabajan en una estructura más llana que la anterior, si bien algunos históricos de la compañía aún recuerdan con nostalgia la recepción en el Clubcito de la fábrica L’Amalí que la empresaria solía organizar tras la misa de cada enero en memoria de Don Alfredo. 

“Nosotros aportamos los sistemas de gestión: tenemos los indicadores, medir resultados, buscar benchmarks, incentivar trabajo en equipo y escuchar todos los niveles de la organización”, enumera Lima. En tanto, Loma Negra contaba con el conocimiento técnico y específico del negocio y del mercado local y regional.

Así, fue una “sorpresa agradable” el nivel de los recursos humanos locales, al punto que no hizo falta expatriar demasiados ejecutivos desde el país del samba. Por el contrario, muchos argentinos están trabajando en Camargo Brasil en el área corporativa de nuevos proyectos. “Hoy, soy el único brasileño en la empresa”, resume el sucesor de Juliano Oliveira (2005-2006) y Humberto Junqueira de Farías (2006-2008).

Con todo, el sistema de gestión tiene metas para cada uno de los 1700 empleados (en 2005 eran 1300), que se miden con indicadores rojos y verdes (sin amarillos). “Una buena gestión es un ciclo verde/rojo/verde. Si es siempre verde es porque los desafíos no son buenos”, destaca el ingeniero metalúrgico, quien cumplió dos años de gestión y se permite hacer un balance de los objetivos: “Cumplimos con todo: crecer en volumen, invertir y entrar en el negocio de agregados para abastecer a la empresa hormigonera Lomax”. El paso más importante en esta integración vertical fue la compra de La Preferida de Olavarría en diciembre último por unos US$ 10 millones. “Puede haber nuevas compras de empresas o de canteras”, anticipa. “Seguiremos invirtiendo mucho y estamos analizando los próximos pasos de capacidad. No podemos quedarnos dormidos”, concluye Lima desde Reconquista 1088, muy lejos de Plaza Roma.
  



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