Jeff Smisek:

Jeff Smisek: "Ninguna compañía logra sobrevivir perdiendo dinero"

El nuevo CEO de Continental Airlines a nivel global revela los planes del nuevo equipo de gestión para la región y por qué la Argentina todavía no seduce. Adelanto de una entrevista exclusiva de la Revista APERTURA. 05 de Marzo 2010

Jeff Smisek no le teme al futuro. Es más, apuesta a el y de forma muy personal. No importa que la industria aeronáutica esté cerrando uno de los peores años de su historia, tampoco que el principal cliente de su compañía, el viajero ejecutivo, aún se muestre renuente a volver al ruedo. Para el nuevo CEO de Continental, las cosas sólo pueden mejorar, deben mejorar. Por eso, tras tomar el control de la compañía el 1 de enero, se autoexcluyó del cobro de sueldos y bonos. El nuevo capitán de la compañía aeronáutica que en diciembre sorprendió con sus primeras ganancias trimestrales en dos años (US$ 3.200 millones) no percibirá ni un dólar por su trabajo en 2010. Recién para enero de 2011, tendría un cheque de cobro en sus manos – siempre y cuando la compañía esté generando ganancias anuales. De otra forma todo seguirá igual. La apuesta no es menor si se considera que este ejecutivo, abogado de formación y con 15 años en la industria, podía aspirar a un salario anual (sin bonificaciones) de US$ 730.000, según datos del mercado. “Por lo menos, mis hijos dejaron de pedirme más dinero para sus gastos mensuales”, comenta Smisek su decisión entre risas y en entrevista exclusiva con APERTURA. Desde la sede de la compañía en Houston, Estados Unidos, el ejecutivo, de 54 años, adelanta los planes que tiene para la empresa, por qué el mercado de América latina puede llegar a ver el mayor impacto de su gestión y por qué la Argentina sigue sin figurando como un mercado en stand by.

Después de un 2009 calificado como annus horribilis por más de un experto en la industria aeronáutica, ¿qué esperan, en Continental, del 2010?
Para el caso de los carriers estadounidenses, creo que tendremos una recuperación muy lenta, casi de arrastre. Tomará su tiempo. A pesar de los recientes resultados positivos, también para el caso de los nuestros, que mostraron para el cuarto trimestre una vuelta a las ganancias, creo que debemos seguir siendo pacientes. No nos olvidemos que nos estamos recuperando de una caída muy pero muy fuerte en el segmento de viajes de negocio, que se agudizó tremendamente en enero 2009 a raíz de la crisis.

Es tiempo de alianzas en la industria aeronáutica: Iberia acaba de comunicar su fusión con BA, Lufthansa no deja de adquirir compañías o participaciones, en la región tuvimos el anuncio de merger entre Avianca y TACA. Parecería que la crisis impulsó el proceso de reposicionamiento. ¿Cuánto tiene de eso la anunciada colaboración entre Continental y United? ¿Es el preludio a una reorganización del negocio?
Obviamente es un tema importante. Todo se enmarca en la trascendental decisión que tomamos en dejar Sky Team para pasar a Star Alliance. Antes de la fusión entre  Delta y North West, en Sky Team, éramos tres los que tomábamos las decisiones. La fusión de ellos nos convirtió en un socio junior. Y eso cambió las cosas. Por otra parte, para la Star Alliance nosotros eramos un muy buen complemento. Star no tenía la presencia en Nueva York que si tenemos nosotros, Star no es demasiado fuerte en América latina y nosotros si.

Insisto, en lo que hace a la cooperación con United ¿se puede esperar que para América latina la presencia de ambas compañías se refuerze aún más?
Totalmente. Lo hermoso de nuestra relación con United es que no somos competidores en ningún área. Más allá de los distintos hubs (centro de operaciones) que tenemos, nuestra red de rutas se complementan de forma casi perfecta.

No quiero usar la palabra fusión pero, ¿una alianza aún más estrecha es posible?
Lo que usted verá en los próximos tiempos es una colaboración nuestra cada vez más cercana con United. Mucha gente está hablando de una fusión. Y, efectivamente, seríamos socios naturales para un paso así. Pero, no nos olvidemos: en 2008 ya tuvimos una oportunidad de fusionar con United, cuando Delta y Northwest hicieron lo propio. Sin embargo, en aquel entonces, por los cimbronazos financieros que se anticipaban, decidimos que no era el momento. Pero es una realidad que de ahora en más nos verá acercarnos más y más en materia de operaciones de aeropuertos y en otros rubros. Eso no es una fusión sino el resultado de estar en la misma alianza.

¿Pero descarta una fusión a futuro?
Uno nunca debe ser nunca. En este momento, no es una meta de éste equipo gerencial. No obstante, sí, y repito, sí, en el futuro el proceso de consolidación en el mercado sigue y si esa consolidación resulta o permite generar un mayor poder de performance financiera todo puede volver a analizarse.

¿Qué papel juega América latina en la recuperación de los resultados de Continental, considerando que hacen al 17 por ciento de los ingresos? ¿Qué planes hay para aumentar ese porcentaje?
Nosotros siempre creceremos allí donde la demanda nos lleve. América latina es muy importante para nosotros como lo demuestra el crecimiento del hub de Houston en los últimos tiempos. Lo que creemos es que, con la llegada a Star Alliance, la falta de servicios de la gran mayoría de los otros miembros de la alianza en la región contribuirá a que podamos aumentar nuestras frecuencias y fomentar nuestro propio crecimiento en la región.

Desde la experiencia de 15 años en la industria y de haber vivido, en Continental, momentos de gran debilidad financiera, crisis, casi la bancarrota y de haber podido volver a la senda de crecimiento, ¿cómo ven una aerolínea y un modelo de negocios como el que muestra en estos días Aerolíneas Argentinas?
No conozco lo suficiente la realidad de Aerolíneas Argentinas actual. Conozco su pasado, pero no demasiado bien su estado presente. Por lo cual es muy difícil hacer una evaluación del caso. Lo que si puedo decir, y de eso estoy firmemente convencido, es lo siguiente. El nuestro es un negocio muy dinámico. Uno tiene que estar constantemente dispuesto a cambiar, a adaptarse, a evolucionar y, en eso, debe mostrar gran humildad. De otra forma, su compañía se transformará en un dinosaurio. Entonces si yo fuera el CEO de Aerolíneas, lo primero que haría es tratar de saber qué debo cambiar para lograr ser rentable y, luego, no dudar ni perder tiempo en hacer esos cambios.



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