Hoteles: el retorno del huésped

Hoteles: el retorno del huésped

Luego de atravesar un año difícil, con fuertes caídas en la ocupación y en las tarifas, las empresas del sector se preparan para recuperar la demanda en 2010. 07 de Enero 2010

Primer acto: cae Lehman Brothers y comienza la crisis financiera internacional. Segundo acto: la gripe porcina brota en el mundo y se desploma el turismo global. Tercer acto: el virus H1N1 desembarca en el país y el gobierno brasileño recomienda no cruzar la frontera. ¿Cómo se llama la obra? “El negocio de la hotelería argentina cayó un 25 por ciento”, tal como coinciden los expertos del sector. Además, se da en un contexto de aumento de costos, con los servicios y las paritarias (algo más del 20 por ciento) a la cabeza, y un congelamiento o caída de las tarifas. La consecuencia es obvia: rentabilidad seriamente afectada y las principales cadenas recurrieron a fuertes planes de ajuste para lograr una mayor eficiencia.

Sin embargo, hay una luz de esperanza. En el último tramo del año, la actividad comenzó a repuntar y el veredicto es unánime: 2010 no puede ser peor que 2009. Y, si bien el objetivo principal es recuperar el terreno perdido, los nuevos proyectos no se cancelan, pero se postergan para 2011. Con todo, concuerdan los especialistas, el sector tendrá una lenta recuperación y, recién en 2012, podría volver a los niveles de 2008.

La actividad turística (que genera divisas por el equivalente al 5,7 por ciento del PBI en valores corrientes) caerá este año un 37,2 por ciento y la facturación del negocio hotelero, spas y resorts –que es un 11 por ciento del PBI de Turismo– sufrirá un merma del 23,2, según la consultora Claves. La industria de viajes mueve unos US$ 1100 millones anuales, de acuerdo con cálculos privados.“Dejó de caer y eso es una gran señal. Pero, hasta 2011, no se verá el sol”, dispara Arturo García Rosa, presidente de la consultora HVS Argentina. Agrega que el más afectado fue el segmento de lujo.

Tarifas y ocupación son los principales indicadores de la actividad hotelera. “Tuvimos una ocupación del 42 ó 43 por ciento, un declive del 25 por ciento. Lo habitual es 62 ó 63”, ejemplifica Jorge Tito, gerente General de Sofitel Buenos Aires Arroyo. El principal ausente fue el cliente corporativo, que, para el hotel, representa el 60 por ciento del mix. “El mercado de lujo es corporativo y todos cortaron presupuestos”, agrega. Para capear el temporal, el hotel realizó acuerdos con proveedores para sostener el alza de los insumos y otorgó licencias sin goce de sueldo al personal. Así, evitó despidos. 

Tarifas y ocupación
Para el Four Seasons, la caída en la ocupación llegó al 20 por ciento. Los segmentos más afectados, pasajeros de placer y grupos internacionales. Sobre todo, entre junio y septiembre, cuando Brasil recomendó no viajar a la Argentina. “La excepción fueron los eventos. Tuvimos un año muy bueno”, asegura Gabriel Oliveri, director de Marketing del Four Seasons Hotel Buenos Aires y Resort Carmelo.

Este año, la pelota estuvo del lado del consumidor y se extendió el tiempo de las negociaciones, con la consecuente baja en los precios. “Hubo más competencia. Las tarifas en dólares bajaron entre 8 y 10 por ciento”, dice Tito. Sin embargo, devaluación mediante, los valores en pesos se estancaron o, incluso, subieron hasta 7 por ciento, explica Tilo Joos, gerente General de Hilton Buenos Aires. En el caso del Four Seasons, las tarifas estuvieron congeladas pero Olivieri admite que, para períodos específicos, ofreció beneficios. “De cualquier manera, para quienes integramos el nicho de súper lujo, lo mejor es esperar que pase la tormenta y conservar el prestigio”, sentencia. 

En tanto, la estrategia del Hilton para resistir al crack pasó por diversificar mercados y clientes, a los que agrupa en segmentos como individual de negocios, convenciones, grandes congresos y turismo. El más afectado, explica Joos, el viajero vacacional, que se vio compensado con un fuerte trabajo en los grupos, sobre todo, congresos (de asociaciones) y convenciones (de compañías). “Nos permitió recuperarnos relativamente rápido”, dice.

La cadena NH, cuyo mix está compuesto en un 70 por ciento por hombres de negocios, recurrió a acciones con líneas aéreas y el sector corporate para suavizar la caída, que alcanzó su pico máximo entre julio y agosto, cuando la ocupación se desplomó 30 por ciento (lo habitual en esos meses es 70 y cayó a 45). Sin embargo, en promedio, la baja de ocupación fue del 12, y la de ventas, del 15 por ciento. 

Cuando la demanda se achica, el cliente se pone más selectivo y los hoteles comienzan a competir por producto y servicio. Por ello, Hilton renovó sus 400 habitaciones y el complejo de 11 salas de reunión. “Revisamos la operación, para ser más rentables y eficientes, y modificamos procesos para minimizar el impacto”, remata Joos. Aprovechó la fluctuación “natural” de los empleados para adaptar el nivel del staff de “manera prudente”.

La cadena Amerian también encaró un plan de productividad. “Lo iniciamos hace ya dos años, cuando vimos que la Argentina se posicionaba como un destino en dólares que no permitía aumentar los precios, hubiera crisis o no”, explica Fernando Gaido, gerente General. “En el interior, no cayó tanto la ocupación como en los centros turísticos, como Buenos Aires o Iguazú. Sí cayó más la tarifa”, resume el ejecutivo. 

La opción local
Sofitel La Reserva Cardales abrió en octubre de 2008 (demandó US$ 90 millones). “Para un primer año nos fue bastante bien”, resume Philippe Seigle, General manager del hotel. ¿La razón? Se dedica en un 95 por ciento a una clientela local, sobre todo, a los segmentos de individuos de fines de semana y empresas, además de eventos (un 45 por ciento del negocio depende de los grupos corporativos). “Muchas veces, los hoteleros tenemos una tendencia a ir a buscar lejos lo que tenemos muy cerca”, ilustra. Sin embargo, el hotel no fue ajeno al brote de gripe A de julio (la ocupación cayó al 30 por ciento ese mes), que repercutió en los siguientes. “Octubre fue el mejor mes desde la apertura”, asegura Seigle. Calcula que, para fin de año, contará con niveles de ocupación del 70 por ciento, para promediar 2009 en 50. Respecto de los precios, La Reserva implementó una “muy pequeña baja” (no llega al 10), porque los valores ya eran “razonables”. Seigle adelanta: “El próximo año, subirán en algunos segmentos, como alimentos y bebidas. Pero hay que justificarlo desde el producto. Será entre 8 y 10 por ciento. Quizás, hasta 12”.

En 2010, habrá rebote. “El negocio crecerá. Pero un 7 por ciento y no logrará recuperar lo que perdió. Recién en 2012 se volverán a los valores de 2007 ó 2008”, asegura García Rosa, de HVS. Con el horizonte algo más claro, las firmas continúan sus proyectos. El grupo Alvear, de la familia Sutton, tiene planes por US$ 90 millones. En junio, comenzó las obras del Alvear Plaza San Martín, que tendrá 141 habitaciones y estará orientado al público corporativo. “Abrirá a fines de 2011. Tendrá los servicios del Alvear pero con un rango de precios inferior”, adelanta Andrés Kalwill, responsable de los proyectos del grupo. Al mismo tiempo, la firma espera las últimas autorizaciones para empezar el Alvear Puerto Madero, de 35 pisos, 156 suites y salones para eventos con capacidad para más de 1000 personas. El proyecto también prevé, en el mismo edificio, 45 a 50 residencias privadas, de US$ 6000 el metro cuadrado (m2). Apuntando al segmento de súper lujo, iniciaría la construcción este mes y estaría listo a fines de 2013. “Cualquier proyecto de más tres años prevé una crisis en el medio”, destaca Kalwill. “Sí hubo mucho parate porque la gente se asustó y no veo inversores de afuera. Sólo invierte en el país alguien que está acostumbrado a lidiar con nuestra realidad”, agrega. El ejecutivo tiene otros proyectos en estudio. Adelanta que, además de Buenos Aires, mira “con mucha confianza” la Patagonia, donde el grupo es socio de IRSA en el Llao-Llao.

Más incierto es el caso del St. Regis –una de las marcas más lujosas de la cadena Starwood Hotels & Resorts–, anunciado como el primer desembarco local de un seis estrellas: 160 habitaciones, ocho pisos y un desembolso de US$ 130 millones. “Empezaron las excavaciones y se frenó. Está on hold y es posible que se redefina, como consecuencia de la crisis”, revela una fuente del sector.  Por su parte, el grupo inversor First South American Investments (FSA) tiene planificada la apertura de un hotel en el complejo Óptima Business Park (invirtió US$ 50 millones) en Vicente López, donde Unilever ya mudó sus oficinas. “Para ello, una cadena internacional ya instalada traería una marca que, aún, no está en el país”, asegura convencida una alta fuente del mercado. En tanto, el grupo IHG prevé abrir en 2011 un InterContinental en Nordelta (US$ 30 millones). “En Zona Norte, hay un mercado que necesita esos productos porque la oferta hotelera es reducida”, completa un empresario. Los proyectos de IHG incluyen un Holiday Inn en Rosario, de 175 habitaciones, y otro InterContinental, en Mendoza –previsto para marzo–, de 252 habitaciones en 15 pisos. La inversión, de unos   US$ 30 millones, fue del grupo mendocino KLP, vinculado a Rafael Garfunkel.

La cadena Accor tiene un ambicioso plan de abrir 25 hoteles por año en América del Sur hasta 2015. En los últimos meses, inauguró el Novotel Buenos Aires (cuatro estrellas) y el Ibis Buenos Aires Obelisco (tres). Ambos, en “calle Corrientes”, con una inversión de  US$ 42 millones, y abrió un Pullman (cinco estrellas, estándar) en Rosario. Con la marca económica Ibis, el grupo francés busca socios locales para desarrollar seis hoteles en los próximos cuatro años, que demandarán unos  US$ 80 millones. Los destinos con potencial son Mendoza, Córdoba, Rosario y Neuquén, entre otros. No habrá novedades para Sofitel. “Pocos destinos soportan un cinco estrellas de lujo de más de 150 habitaciones con ocupaciones promedio de 60 a 65 por ciento”, justifica Tito. Por el contrario, Amerian postergó proyectos: tenía planeado abrir un hotel en Neuquén antes de fin de año, con una inversión de US$ 10 millones. “Fue un año muy atípico y frenó ese proyecto”, admite Gaido, quien no asegura que esté listo para 2010. También tiene en carpeta dos proyectos de “condo-hoteles”, un formato en el que el inversor compra la habitación. Serían dos establecimientos, uno en Buenos Aires y otro en Rosario, de 100 y 200 habitaciones. Si bien la empresa no reveló el monto, la habitación costaría US$ 100.000 a                US$ 120.000, lo que implicaría un movimiento de, al menos, US$ 10 millones.

En noviembre, la española NH aumentó de 350.000 a 500.000 las habitaciones  disponibles al año, con la inauguración de dos hoteles de la línea Collection (categoría alta): el NH Tango, en el antiguo cine Metro, y el NH 9 de Julio, en Cerrito y Perón. Tienen 108 y 176 habitaciones, respectivamente, y el total de la inversión fue de US$ 45 millones en 2009 (el desembolso de NH en los últimos 10 años suma US$ 200 millones). “En 2010, modernizaremos algunos establecimientos y seguiremos con las obras en el Provincial de Mar de Plata”, explica Víctor Dönmez, director General para Sudamérica. La inversión del proyecto marplatense (500 habitaciones en 77.000 m2) es de US$ 40 millones y terminará en un lustro. Este año, la cadena, de 13 establecimientos en el país (nueve en Buenos Aires), facturará US$ 40 millones. En el interior, está en Córdoba y Mendoza. Mira otras plazas. “Las posibilidades son Neuquén, Salta y Rosario”, revela Dönmez.

Grupo Posadas cuenta con el Caesar Park y la versión boutique, Caesar Park Silver Obelisco, pero planea desarrollar la marca One, de productos económicos. “A pesar de que 2009 fue un año complicado, el grupo no pospuso sus planes de desarrollo de nuevos hoteles”, asegura José Juan González, gerente General del Caesar Park Buenos Aires.

En tanto, la francesa Club Med, que factura US$ 18 millones al año en la Argentina, busca un destino (analiza Bariloche, Ushuaia y Chapelco) y un socio local, que aporte US$ 25 millones a US$ 30 millones, para instalar un resort de nieve, de 220 habitaciones.  

La alternativa boutique
Los hoteles boutique (hay 114) no escaparon a un año magro. “En proyectos, hubo una fuerte baja. Pero el lujo es lo primero que remonta después de la crisis”, resume Cees Houweling, CEO y propietario de la cadena NA Concept. Asegura que los destinos más castigados fueron el Sur, Salta y Jujuy, por la dependencia del mercado europeo, y que, en muchos casos, el crecimiento de la cantidad de hoteles no fue proporcionado. “Muchos se subieron al boom y buscaron el negocio a corto plazo. Faltó análisis real”, reflexiona Houweling. Asegura que la utilidad bruta anual de un hotel boutique es del 25 por ciento. Este año, bajó al 18.

NA reestructuró la unidad de negocio Town&Country –red comercial– y mantuvo sólo Concept, de desarrollo de proyectos. Si bien suele hacer seis a siete hoteles al año en la Argentina, en 2010 concretará tres, de US$ 3 millones cada uno. Uno sería en Mendoza, relacionado con el negocio de vinos y bienes raíces (resort development). Otro, en Neuquén. “Quizás, haya un tercero en la Costa, que combine hotelería con real estate”, adelanta. 

También en el segmento boutique, abrirá a mediados de mes la Mansión Algodón (en Recoleta), de US$ 10 millones. Cuenta con 10 suites: la más chica, con un precio promocional de US$ 400 la noche y la más grande (165 m2) costará US$ 3500. “Para el primer año, calculamos una ocupación cercana al 65 por ciento y un crecimiento de 10/15 por ciento para el segundo”, asegura Pablo Veloso, gerente General. Estima un 2010 con recuperación en ocupación pero congelamiento, o baja, de tarifas. “Era lógico que cayeran. Estaban sólo 20 por ciento debajo de Londres o New York”, agrega.



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