El revolucionario Señor Polman

El revolucionario Señor Polman

Es el primer CEO de Unilever, en 80 años, que no surgió de la propia empresa. Ex Nestlé, formado en P&G, inició un turnaround cuya meta es duplicar al gigante angloholandés. 29 de Diciembre 2010

La visita de Paul Polman, CEO global de Unilever, se manejó con absoluto bajo perfil. Sin embargo, ya desde la entrada del flamante Optima Business Park, en el partido de Vicente López, se notaba que la rutina no era la habitual. Al menos no durante las 48 horas que estuvo en Buenos Aires. Tres custodios, con sus anteojos negros de rigor, una camioneta con sus vidrios polarizados muy oscuros en la puerta y handies en mano, aguardaban en la nueva sede de la filial argentina del gigante del consumo angloholandés. Seis pisos más arriba, Polman, de una sonrisa firme y simpleza en el trato, recibe a APERTURA, en un mano a mano exclusivo en el que no le escapó a ninguno de los temas planteados: crisis global, escenario para el consumo, estrategia para Unilever, adquisiciones actuales y futuras, entre otros issues que guiaron la distendida conversación, a pesar de su ajustada agenda (más de 200 gerentes locales lo esperaban a auditorio lleno, para una charla transmitida en videoconferencia a otras filiales de la región).   Un detalle: por insistencia suya, la entrevista se realizó en castellano, idioma que habla con fluidez.

“Hay que estar en los países. Visitarlos, conocerlos. De hecho, en cada uno de los que voy, siempre conozco a algún consumidor y a algún socio o distribuidor. Soy el primero en demostrar que la compañía tiene que ponerle pasión a los consumidores”, señala el número uno, quien tiene una agenda con 70 por ciento de su tiempo for export y sólo un 30, en la casa matriz. “El negocio se hace en los países. No en una oficina central”, subraya, convencido.

Polman comanda un gigante global con ventas superiores a los 39.823 millones de euros, según el ejercicio cerrado en diciembre de 2009. Es decir, seis veces lo que la Argentina le debe al Club de París. Como buen maratonista, el holandés, de 54 años, sabe que, en la constancia, está gran parte del resultado y, por ello, asegura que su meta es duplicar el tamaño de la compañía. “Pero queremos lograrlo reduciendo nuestro impacto y huella ambiental”, aclara. Puertas adentro, a esa estrategia se la denomina plan de vida sustentable y, según Polman, “propone pequeñas acciones para una gran diferencia”. Entre otros proyectos, consiste en colaborar para que 1000 millones de personas mejoren sus hábitos de higiene y llevar agua potable a unas 500 millones. Unilever también duplicará la proporción de su portafolio de alimentos que cumpla con los estándares nutricionales. El CEO dice que su objetivo principal es hacer crecer el negocio mejorando la salud y el bienestar pero reduciendo el impacto ambiental y mejorando a los consumidores. “Hicimos muchos cambios en poco tiempo. Pero todo se hace con la mirada en el largo plazo y no en retornos rápidos”, admite, con el febril tránsito que la Panamericana muestra un miércoles al mediodía como telón de fondo.

Su currículum es bastante particular: incluye un paso más que importante por Nestlé, donde fue director Financiero durante tres años, y por el archirrival Procter & Gamble, donde trabajó 27 años (ver recuadro). “De todas las empresas en las que estuve, aprendí. Y, en este caso, creo que, al tratarse de compañías con marcas líderes y valores fuertes, hubo mucho para capitalizar. Siempre hay tiempo para hacer los cambios que uno crea conveniente”, explica.

“La  ética a largo plazo, inversiones en la comunidad y su gente, operar con un nivel de confianza muy alto. Jugar un rol muy importante en la sociedad son sólo algunos de los valores compartidos. La crisis financiera demostró que se necesita un nuevo paradigma”, agrega.

De hecho, él fue uno de los principales cambios para el gigante. En 80 años, Polman fue la primera persona externa a Unilever en ocupar la máxima posición de la empresa y en encarar un plan de profunda reestructuración, con el que logró revertir la situación económica financiera con la que se encontró al desembarcar. El programa implementado no fue sencillo. Encabezó un turnaround ejecutivo, que afectó al 30 por ciento de las posiciones del top management. Marketing, Finanzas, Alimentos, sólo algunas de las áreas que sufrieron la poda. “El mundo cambió y nosotros decidimos modificar la estructura de la empresa para hacerla más competitiva. Con la visión ‘Compass’, nos enfocarnos en el consumidor para tener una reacción más rápida y más ágil. Lo lanzamos hace un año y medio y nos permitió aumentar el ritmo de innovaciones”, grafica.

La compañía invierte cerca de 891 millones de euros cada año en innovación y desarrollo. “Estoy de convencido de que, con visión de largo plazo y foco en los consumidores, los resultados llegarán. Esa es mi prioridad. Con ello, ganarán valor los accionistas y la compañía”, explica. Uno de sus primeros, y polémicos, cambios ni bien asumió fue que dejó de presentar al mercado sus proyecciones de ganancias. Algunos dijeron que era por falta de confianza. Otros justificaron al Financial Times que, como inversores, necesitan certezas. “Fue algo positivo. Así, se fueron los especuladores y nos quedamos con quienes apuestan por la compañía a largo plazo”, evalúa Polman.

Con el tiempo, la relación entre el CEO y sus accionistas fue amainando y, con los últimos resultados, correspondientes a los primeros nueve meses de 2010, los shareholders empezaron a saborear el dulce retorno de la estrategia. Las ganancias netas se incrementaron un 29 por ciento interanual, a 3556 millones de euros, y las ventas, un 10,9, a 33.433 millones. “Creo que el camino hacia el bienestar se logra siendo más responsable al momento de consumir... Por eso es que estamos trabajando sobre los hábitos e intentamos cambiar algunos, en torno a una cultura sustentable”, describe. Utilizar refrigerantes naturales, aceite de palma, recurrir a pequeños agricultores, sólo algunas de las medidas. También, está atento a la consecución de negocios en aquellas categorías en las que puede ampliar el portafolio de productos y marcas, además de incrementar participación de mercado en los destinos –Unilever opera en 170 países– más maduros. Polman no dudó en pagar US$ 1300 millones por el negocio de higiene personal de Sara Lee en Europa y US$ 3700 millones por Alberto Culver, la empresa de cuidado de piel y cabello que tiene fuerte presencia en los Estados Unidos y marcas como VO5, TresEmmé y Nexxus, entre otras. 

“La idea es seguir creciendo y completando categorías”, agrega, en su mano a mano con APERTURA, el hombre que protagonizó el mayor deal del gigante angloholandés en una década. Las adquisiciones se produjeron también en Rusia, donde sumó una marca de helados y se convirtió en el líder de la categoría, además de Grecia y Bélgica, donde también fue noticia. “Europa es un mercado difícil desde el punto de vista económico. Hay, cada vez, menos gente y, por ello, se debe elegir muy bien el camino”, dice.  

Por otra parte, el objetivo es anticiparse a la competencia y tratar de imponer nuevos productos, como la línea de desodorante Dove For Men, que ya llega a 60 países, el helado Magnum Temptation y Clear, el shampoo que combate la caspa más vendido. “La innovación fue la que nos permitió ganar en esta categoría”, comenta, entusiasmado. La falta de rapidez era una de las críticas al gigante en la era pre-Polman. “Llegamos a siete sobre 10 hogares en el mundo. Cada día, nos eligen más de 2000 millones de consumidores. Vamos por más”, comenta. En tal sentido, emerge América del Sur. “Es una región en desarrollo y a la que encuentro, cada vez, más madura, tanto en política como en sus sistemas, educación e independencia de otros países”, dice. Mercados como el europeo “donde la gente come cada vez menos afuera y está cambiando de hábitos”, o el estadounidense, “en el que la situación del empleo no colabora con el consumo”, hacen que los crecimientos de los países sudamericanos se conviertan en buena noticia. “El motor de Brasil y otros mercados hace que la región tenga un futuro prometedor y muy importante. La Argentina, con 40 millones de habitantes, es el país más desarrollado de los maduros de América del Sur. Se pueden hacer muchas cosas todavía y seguiremos invirtiendo, no sólo en nuestras siete plantas, sino también para nuestro equipo. El liderazgo se necesita cada día más”, afirma. Y agrega: “La Argentina tiene un sinfín de oportunidades para aprovechar. La primera operación nuestra en el país fue en 1926 y, desde entonces, construimos una historia muy larga”.

A esta altura el tiempo de la entrevista había terminado. Los más de 200 ejecutivos de la filial aguardaban. Y, después, el rito: la visita a una consumidora. En este caso, seguramente, habrá notado las características diferenciales de un país en el que crece el consumo y, también, los precios. Aunque, se sabe, no para el Indec.



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