El precio del poder

El precio del poder

La actividad ejecutiva conlleva un creciente número de riesgos. Uno de los menos atendidos y ocultos está en la salud. Cuáles son las enfermedades más frecuentes entre quienes tienen que liderar. Cómo prevenirlas. 21 de Marzo 2011
Quería correr el rally Dakar, que, por primera vez, se realizaba en la Argentina. Pese a haber superado los 50 años, este importante empresario hotelero planeaba recorrer más de 8.000 kilómetros montado en su moto de alta cilindrada. Antes de siquiera alcanzar la grilla de partida, se topó con el primer obstáculo: su cardiólogo. “No sólo no podés correr esa carrera, sino que, ya mismo, te quedás internado en el hospital”, le ordenó el médico. Es que estaba con serios problemas cardiovasculares, al borde de sufrir un infarto. Por el shock que le produjo la noticia, el empresario ordenó a toda su planta de ejecutivos realizarse chequeos médicos para prevenir males mayores. Un caso que ilustra cómo muchos hombres de negocios afrontan este problema.

Las afecciones que se disparan en el ejercicio del poder, que aquejan tanto a políticos como a managers, volvieron al tope de la agenda pública tras el deceso de Néstor Kirchner. La muerte súbita desatada por enfermedades cardiovasculares (ECV) es el desenlace de un ciclo que se puede originar por estrés laboral, producto de exceso de responsabilidades, tensiones, adicción al trabajo y un conjunto de factores. Uno de los predominantes es la personalidad. La más propensa, la llamada de tipo A: son perfeccionistas, egocéntricos, obsesivos, competitivos, hiperactivos, dominantes y, sobre todo, negadores de su adicción laboral. Es la tipología dominante entre los líderes.

Los especialistas coinciden en que los CEOs también están expuestos a la "enfermedad silenciosa" por factores externos, como los vaivenes económicos y sociales y el fenómeno global de la hiperconectividad, con el abuso de los dispositivos móviles. Destacan el rol primordial que tienen la familia y los afectos como espacio de contención para los ejecutivos. Subrayan, como ventaja comparativa de la Argentina respecto de otros países, el rol que conservan la familia y las amistades en la sociedad.

Sin embargo, para la mayoría de las fuentes médicas entrevistadas, en el país, el cuidado sobre los ejecutivos no es el adecuado. “No hay políticas empresariales preventivas dirigidas a CEOs. Se toman medidas aisladas”, explica Enrique Gurfinkel, jefe de la Unidad Coronaria de la Fundación Favaloro. Enfatiza que, al CEO, debe controlárselo más que a cualquier otro empleado, por el nivel de responsabilidad que tiene.

Son decisiones que se deben tomar, no sólo por un factor humano o socialmente responsable, sino porque afectan al corazón económico de una empresa, explican las fuentes. Alejandro Melamed, director de RR.HH. de Coca-Cola, cita que, según el Instituto Americano del Estrés (AIS, por sus siglas en inglés), el costo que asume la industria estadounidense por problemas de estrés es de

u$s 300.000 millones por año. En tanto, el costo anual por ECV se estima en u$s 403.000 millones, según la Asociación Americana del Corazón (American Heart Association; AHA).
En la Argentina, aunque no hay datos sobre las pérdidas económicas, el infarto se mantiene como la primera causa de muerte: se producen 109 por día, 40.000 al año, según un informe del Instituto Cardiovascular de Buenos Aires. También lo es a escala mundial, por encima del cáncer, el HIV o los accidentes de tránsito, con 17,5 millones de personas por año, de acuerdo con la Organización Mundial de la Salud (OMS).

El 32% de las muertes anuales de la Argentina son por ECV, generado, en su mayoría, por la combinación de exceso de tensiones y falta de tratamientos preventivos, precisa el médico y periodista Nelson Castro, en su libro “Enfermos de Poder”, publicado en 2006. “Cuando mayor responsabilidad tenés en una empresa, más expuesto estás a estas enfermedades”, resume Melamed, quien, además, es autor del libro “Empresas (+) humanas-mejores personas, mejores empresas”.

Camino al distrés, el estrés laboral puede ser el comienzo de este ciclo. ¿Cómo se produce? “Se genera cuando las demandas internas y externas superan la capacidad de respuesta de las personas. Hay un estrés positivo, que moviliza a la actividad. Y uno negativo, que se produce cuando las demandas externas y las internas superan nuestra capacidad de respuesta”, explica Marisa Stehle, psicóloga y docente e investigadora de la cátedra Psicología del Trabajo, de la Universidad de Buenos Aires. La situación política y económica también influye sobre los CEOs locales. “Estamos en una situación bastante crítica en la Argentina. Los gerentes tienen muchos conflictos laborales, sobre todo, con los sindicatos. Entonces, el tema del estrés se hace más evidente”, explica Stehle, quien, además, es consultora asociada en Axya Group, firma que produce programas para el desarrollo de la calidad de vida en empresas.

Al hacerse crónico, el estrés se transforma en distrés. Y, allí, aparecen los primeros síntomas y enfermedades. “El 80% de los empresarios que atiendo tienen predisposición al estrés y distrés”, dice Roberto Pinto, presidente de la Academia Argentina de Medicina del Trabajo.

El cuerpo se encarga de manifestarlo. Puede devenir en: trastornos digestivos, gástricos e intestinales; insomnio y depresión; enfermedades infecciosas; virus como la cistitis, dermatitis y herpes y problemas relacionados con la fertilidad. Y, por último, pueden acechar los trastornos cerebrovasculares (ACV) o cardiovasculares, que, en la Argentina, afectan a 250 personas cada 100.000 por año, la cifra más alta de la región y que está entre las primeras 10 a nivel global, según la AHA.

Los especialistas explican que los más expuestos son de personalidad tipo A. “Es un individuo con una sensibilidad psicológica muy especial. Recepciona y magnifica todo. Carga con las culpas propias y ajenas. Se siente responsable de todo lo que pasa. Desconfía de quien lo rodea y cree que debe hacerlo todo él mismo, a su manera”, define Pinto.

Mirta Laham, directora del Instituto de Psicocardiología, agrega que son personas que, ante situaciones de estrés, reaccionan de forma más acelerada. “Los estresa estar parados con el auto frente a un semáforo en rojo. Tienen una hiperactividad interna”, ejemplifica. También se los distingue por un enojo permanente.

El riesgo constante. La incertidumbre que desafía. La adenalina, al máximo nivel. Este tipo de dinamismo se transforma en una adicción para algunos CEOs. “Si les falta esto, se aburren. Necesitan estar en actividad constante. Por eso, funcionan mejor en el trabajo que en el ámbito familiar. Es mucho más satisfactorio. Se convierten en adictos porque, en el trabajo, es donde encuentran mayor desarrollo personal”, dice Laham.

Además de los genéticamente predispuestos, los más afectados por las enfermedades cardiovasculares son los que pertenecen a la franja etaria mayor a 45 años. Por eso, a muchos ejecutivos los sorprende una ECV en la cumbre de su carrera, más allá de las tensiones propias del trabajo.

Para Gurfinkel, no cuidar al staff ejecutivo es un “error estratégico”. Es que los costos finales por cada “descarrilamiento” de un CEO o directivo son más altos que los relacionados con estudios preventivos. Son económicos: pérdida de capital intelectual y social. Por eso, estima que los managers deberían estar mucho más controlados y atendidos por las empresas, por la complejidad de los desafíos que asumen. Cree que deberían hacerles un seguimiento similar al de los pilotos. “Para ambos, las presiones son intensas. La diferencia es que los controles sobre los pilotos son mucho mejores, ya que deben pasar cerca de 50 tipos de exámenes clínicos”, compara.

En otros países, explica, los CEOs deben cumplir con estrictos controles periódicos. Pone como ejemplo a Japón, donde hasta los obreros pasan por diversos screenings para detectar anomalías. “Deberían ser personas sobre-cuidadas”, dice.

Los controles que deben sortear los gerentes se dan, sobre todo, en el período de selección para ocupar los puestos. Para Dina Sznirer, directora de Dina Sznirer RR.HH., las compañías investigan con cuidado los perfiles para seleccionar líderes que puedan soportar situaciones de máximo estrés. Además de capacidades de management, los candidatos deben tener competencias emocionales para enfrentar la complejidad de una empresa: autodominio, inteligencia emocional e intrapersonal. “Las compañías miran mucho estas características. Es raro que llegue a CEO una persona que no tenga competencias emocionales”, agrega. Lo primero es la familia. Hay otros factores del mundo laboral que aumentan el estrés de los líderes: las malas condiciones ambientales, falta de luz y exceso de ruido; el mal clima organizacional; los conflictos internos. Pero, en los últimos años, tomó protagonismo la hiperconectividad, relacionada con el auge de la Web, las redes sociales y los dispositivos móviles, que alimentan la “necesidad” de permanecer conectados al mundo laboral fuera del horario formal.

La globalización de los negocios también hizo su aporte. Empresas multinacionales con sedes en distintas capitales, con horarios diferentes, obligan a algunos CEOs a permanecer alerta y a participar de decisiones a través de conferencias en horarios distorsionados.
Un antídoto es la familia. “Es el primer espacio primario de contención, de recuperación de la energía y el bienestar. Es un factor fundamental”, reconoce Fabiana Gadow, directora Regional de RR.HH. de Deloitte Latco y autora del libro Dilemas en la gestión del talento. Destaca el concepto de work life balance y el valor de los vínculos para prevenir el estrés.
“Nuestro país tiene una diferencia competitiva importante. El argentino, todavía, conserva ese espacio que, en otros países, hoy se perdió, que es el valor de la amistad y de los vínculos”, subraya Gadow. La consultora de Deloitte agrega: “En mi opinión, los hijos son la fuente de energía mas importante que tiene el ser humano”.

“Enfermedad del siglo XXI”, “epidemia global”, “enfermedad silenciosa”, son algunas de las etiquetas que la OMS o la ONU utilizan para describir el distrés, que, mal manejado, puede conducir a la muerte. No hay programa, curso o decisión empresarial que pueda frenar el ciclo del estrés si la persona que lo padece no se autolimita, destacan las fuentes. La decisión de evitarlo parte de cada uno.



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