El mapa de los impatriados

El mapa de los impatriados

Quiénes son algunos de los número uno que vinieron a dirigir compañías a la Argentina. Las historias de los ejecutivos y las estrategias de management. 29 de Julio 2011

"Me siento como en casa”. “Nunca me recibieron tan bien en otro país”. “Mis hijos juegan al fútbol y empiezan a parecer porteños”. “Mi mujer me pidió venir a la Argentina”. “El clima es fantástico todo el año”. Quienes están en la Argentina como expatriados de multinacionales no se detienen a la hora de elogiar el país que les tocó como destino. Todos coinciden en que la integración social y la cultura son las principales ventajas. Pero tampoco dudan a la hora de señalar los aspectos a mejorar o los vaivenes que los llevan a mover el timón, incluso, en medio de una negociación. Off the record, se habla sobre las llamadas del secretario Guillermo Moreno, la dificultad del sistema legal y jurídico argentino y la inflación, amenaza constante doblemente preocupante por la ausencia de índices oficiales. Ante el grabador, igualmente, no se guardan las opiniones. “Los sindicatos son muy fuertes”. “A veces, la política y la economía te mantienen alejado de la estrategia”. “Hay que estar preparados para los cambios inesperados”. “La inflación está afectando la rentabilidad”.

Según explica Marcela Angeli, directora de Gestión de Talento y Compensaciones de SSA de Towers Watson, la Argentina, hoy, está en un período intermedio como país atractivo: ni salen los talentos como en la época de la recesión ni llegan de la misma manera que entre 2004 y 2008. “No es visto como un destino castigo, ya que el argentino es valorado por su flexibilidad y adaptación al cambio. Es un buen destino para ser expatriado, porque cambian las reglas de juego y tenés que estar preparado”, sintetiza la ejecutiva. 

Cuando se analiza a nivel salarios, los expatriados no pierden compensación. Según Mercer, más del 70 por ciento de las compañías en el mundo utilizan el acercamiento “Home Country”: el salario del ejecutivo permanece sin alteración más allá de donde sea relocalizado, aunque se otorga un aumento para compensar por gastos. “El paquete de un expatriado no es comparable con el de un local, porque está basado en consideraciones como el sueldo en su país de origen, el diferencial de costo y calidad de vida entre ambos, el ‘mobility premium’ (diferencial para ir a un país) y beneficios, como vivienda, educación, cobertura médica, seguro de vida y sistema previsional”, resume Zoltan Rosenfeld, director Asociado de Mercer. El porqué de estos beneficios está dado en el factor de de-sarraigo. Como contraparte, los ejecutivos expatriados se forman con una mentalidad global y una gimnasia para los cambios que los revaloriza dentro de la organización. 

“Si uno llega a un país creyendo que su deber es enseñarle a los empleados cómo hacer su trabajo, va a encontrar rechazo. Especialmente siendo extranjero”, dispara James Harold, director Regional de Novartis Vacunas para la región y presidente del Grupo Novartis en el país. Harold sabe de qué habla: escocés nacido en Inglaterra, llegó a la Argentina a mediados de los ‘90, luego de un paso por África. “Lo único que sabía del país era que estaba lejos y que el gol de la Mano de Dios de Maradona es el mejor del mundo”, admite el ejecutivo, fanático del fútbol. Junto al desafío de aprender castellano, se enamoró de la ciudad. Tanto que, si bien la corporación lo envió a San Pablo, Santiago de Chile y los Estados Unidos, pidió volver a la Argentina, secundado por su esposa y sus cuatro hijos. “Es importante que la familia esté feliz, porque entonces la vida es más fácil”, asegura. Ahora, si bien continúa basado en Buenos Aires, su nueva posición regional lo obliga a viajar más seguido. Con respecto al management local, dice que a los argentinos hay que “dejarlos hablar más tiempo, pero siempre llegan al punto” y que la vida local otorga cintura, flexibilidad y mente abierta. “Si el deporte preferido de acá es el fútbol, el segundo es leer el aspecto político y las intrigas”, dice, y explica que para estar involucrado y entender los vaivenes locales fue presidente de CAEME, la Cámara que nuclea a los laboratorios multinacionales. 

Aprovechar la sociedad
“Nos vamos a la Argentina”, le comunicó Charles Héaulmé –de nacionalidad francesa–, ahora director General de Tetra Pak Southern Cone, a su familia. La noticia se recibió con alegría: una de sus hijas, de hecho, tenía una amiga argentina y le había pedido al padre que lo tuviera en cuenta como destino. Aprovecharon para perfeccionar el español, idioma que habían practicado en Panamá, el destino anterior. Previamente, Héaulmé tuvo experiencias en África, Italia, Suiza y Alemania. Tanto para él como para su mujer, la movilidad internacional siempre fue una prioridad. “Aprendés a trabajar con diferentes culturas y a entender qué motiva a la gente”, resume. Dentro de ese aspecto entra, para el ejecutivo, la cuestión del idioma: aprendió de forma intensiva el alemán y el español antes de sus respectivos traslados. 

A la hora del management, admite que resulta un desafío entender lo específico de cada cultura y adaptar el approach. Por caso, en Alemania, debía dar las órdenes de forma directa, que sus empleados luego ejecutaban según el plan acordado. Este sistema, irónicamente, le valió el mote de “el alemán” en Panamá, donde el estilo era diferente. “Lo bueno de la Argentina es que es un balance: tiene la parte europea de la organización y la flexibilidad para manejar contextos difíciles”, asegura. Admite, sin embargo, que el entorno político influye en la gestión de una empresa privada, “porque el involucramiento del Estado es importante y hay una cierta velocidad a la hora de implementar reglas que requiere anticiparse”.

Una sensación similar es la del suizo Walter Steiner, hoy presidente de Zanella Hnos. & Cía, cuya historia tiene como condimento que, si bien comenzó siendo expatriado en la Argentina, dejó la multinacional cementera, Grupo Holcim, que lo trajo aquí cuando conoció a su mujer cordobesa y apostó por una compañía local. “Trabajé en muchos países que uno podría pensar como complicados, pero en ninguno tuve situaciones como las de acá. Es difícil recuperar una empresa, como proyecté hacerlo con Zanella, porque, por ejemplo, parte del dinero que tenía para redimensionarla, se me fue en imprevistos, como deuda que no estaba en el balance o juicios”, reconoce el ejecutivo, que con su compañía anterior vivió en Sudáfrica, Perú, Costa Rica, Filipinas y Suiza, y viajó por todo el mundo. “En lugar de dedicarme al negocio, tuve que resolver problemas. Si estoy acá es porque los empleados y los obreros aguantaron los momentos tan difíciles”, se sincera. 

Sin embargo, también destaca como positiva la capacidad de los argentinos de improvisar ante los cambios. El ejecutivo, instalado definitivamente en la Argentina, vuelve a Suiza a visitar a sus hijas y su familia algunas veces al año, pero asegura que no volvería a vivir allí. “Más allá de que acá tengo a mi mujer, me resulta aburrido”, confiesa. 

“Nací en Corea, pero siento a la Argentina como mi país”, coincide Héctor Jung, presidente de Samsung Electronics. A pesar de las distancias, el mercado latinoamericano no le es extraño: desde Corea, trabajó en exportaciones de televisores a la región y vivió un año y medio en México, en el contexto de un programa corporativo para conocer otra cultura y preparar ejecutivos en caso de que su experiencia sea necesaria para el futuro del negocio. Estuvo en Miami y de nuevo en Corea hasta 2010, cuando surgió su posición en tierras criollas. 

“Otro en mi lugar se hubiese asustado, pero a mí me alegró la noticia. Me gustan la carne, el vino tinto, el tango y la historia de la Argentina”, asegura Jung. El idioma, que podría ser una barrera, se convirtió en una herramienta para acercarse a los empleados. “Para todos los días hablo español y le pido a otros empleados coreanos que hablen castellano, porque estamos en la Argentina”, sentencia. El dato de color: en cada escritorio pidió poder el nombre y la foto de cada empleado, para recordar a todos y poder charlar con ellos.  
Para él, una de las mayores diferencias es que, si bien en Corea las relaciones personales son importantes, no lo son tanto como en la Argentina. “Corea es un país 28 veces más pequeño pero con 47 millones de personas. Mi generación anterior, incluso también la mía, estuvieron signadas por la necesidad de tener trabajo como prioridad, aunque ahora está cambiando. Tanto el coreano como el argentino son apasionados y ponen fuerza y estímulo en el trabajo, pero antes, en mi país, se elegía el trabajo por sobre todo”, explica. 

Pasiones compartidas
Desde el vecino Brasil también llegan expatriados. Si bien hay diferencias culturales, los ejecutivos coinciden en que se sienten menos que en otros lugares. Todos, sin excepción, destacan una pasión en común: el fútbol. Y, como latinoamericanos, están más acostumbrados a la injerencia de la política y los ciclos económicos. “No hay que sorprenderse ni enojarse, sino estar preparado para los cambios necesarios en la medida que se modifica el rumbo”, sentencia Carlos Alberto da Costa, director General Ejecutivo de Petrobras, que cumple un segundo ciclo en la Argentina, con pasos previos por Uruguay, Venezuela y diferentes ciudades brasileras, incluyendo San Pablo, la de su origen. “Tenemos una compañía más madura y preparada para enfrentar desafíos, a diferencia de esa primera etapa inicial”, distingue. 

Para el ejecutivo, geólogo de profesión y casado con una argentina, la curiosidad de buscar nuevas experiencias es clave. “En la gestión, las asignaciones internacionales hacen que uno esté más preparado para tomar decisiones, además de crecer como persona”, apunta. Como matices locales, destaca que los argentinos son muy disciplinados y respetan las jerarquías. Tan formales que la corbata, casi desaparecida de los headquarters brasileros, todavía se ve de lunes a miércoles en las oficinas porteñas. 

También es la segunda experiencia de Sergio Rocha, al frente de General Motors en la Argentina, Uruguay y Paraguay. Estuvo, hasta 2001, en Rosario,  previo paso por Brasil y Alemania. Luego, Corea y los Estados Unidos. “Cuando me ofrecieron volver a la Argentina, pregunté si podía empezar ayer”, se entusiasma el ejecutivo, quien valora la cercanía con San Pablo, donde vive una de sus hijas. “La principal diferencia con la experiencia en Rosario es que allí, aunque es una ciudad grande, las relaciones son más cercanas y familiares. La otra es que antes tocaba un instrumento y ahora soy el director de la orquesta”, grafica. 

Con más de 13 años fuera de su país, la experiencia internacional y aprovechar diferentes culturas todavía lo seducen. Espera quedarse por lo menos tres o cuatro años más, luego quizá aceptar otra expatriación y, después, volver a Brasil. “Mi filosofía es disfrutar al máximo lo bueno de cada país. Acá no encontraré la misma caipirinha, pero tengo vino tinto”, resume. 

La ventaja de pertenecer a una organización internacional implica que la vida laboral no sufre cambios tan drásticos, opina Paulo Moledo, gerente General de Avon, también brasileño, pero que vivió 13 años en Miami, trabajando también para Revlon y AmericaOnline. “Lo diferente es gerenciar un grupo distinto de personas con el objetivo de hacer crecer el negocio”, distingue. Haberse desempeñado como VP de Finanzas para la región lo acostumbraron a la economía regional. “No cambia la manera de hacer negocios, que son de largo plazo”, puntualiza Modelo, consumidor de dulce de leche y ojo de bife. 

Las similitudes de cultura también se dan entre hemisferios. Eso destaca Richard van der Merwe, sudafricano y actual presidente & CEO de la Región Cono Sur de Bayer. “Las personas de este hemisferio son de mente más abierta, amistosas, y ayudan. No fue difícil instalarme aquí, la única dificultad es el lenguaje, pero se aprende”, explica. En el lenguaje, justamente, encuentra una barrera de formalidad: “En la primera conversación se usa el ‘usted’, que lo hace menos personal”. 

Fanático del rugby, el ejecutivo también disfruta del polo, el golf y los asados. “Sabía que el momento del traslado estaba cerca, porque llevaba varios años en mi puesto como número uno de Sudáfrica, y la verdad que la Argentina es uno de los mejores lugares del mundo para ser transferido”, asegura. Dentro de lo apasionante, sin embargo, van der Merwe destaca que los sindicatos y el tema laboral le insumen más tiempo del esperado. “Eso mantiene ocupado un tiempo que podría usarse para otro tipo de cosas. Hay muchas distracciones”, admite. 

 Vida gitana
“Me paso el 50 por ciento del tiempo dedicándome a cosas que no tienen que ver con la gestión del día a día. En los últimos años, por los cambios en las reglas de juego, uno tiene que enfocarse en temas que no son del core del negocio”, dispara Edward Lange, CEO de Allianz. “Pero los que trabajamos en este país tenemos la fortaleza de anticipar y maniobrar”, añade. El ejecutivo es estadounidense, pero se crió en la Argentina, realizó sus estudios universitarios en París y trabajó en Alemania, los Estados Unidos y Chile, hasta que volvió hace cinco años. “Cuando uno está afuera siempre quiere regresar. Cuando volvés, hay un período de entusiasmo y alegría, hasta que toca enfrentarse a las realidades”, se sincera. “Si uno realiza una gestión exitosa en la Argentina, es candidato a seguir haciendo carrera”. 

El vértigo es lo que destaca Roland Zey, al frente de Mercedes-Benz Argentina. “Todos los días tenemos algo nuevo. La política tiene mayor injerencia en la economía y el negocio, más que en Alemania. Pero los argentinos son menos estructurados y más flexibles”, resume. Zey trabajó en Stuttgart y en España. ¿La principal desventaja de su actual localización? “La distancia”, no duda. 

Entonces, cuando el desarraigo es fuerte, la familia se convierte en el núcleo más importante del expatriado. “Cómo se adapta mi familia es una de las cuestiones fundamentales, porque el trabajo es similar en todo el mundo.  Por suerte, en este caso, no fue chocante, porque es uno de los países más similares a nuestra cultura italiana”, explica Natale Rigano, CEO de Iveco, instalado en el país con su mujer y dos de sus tres hijos (el mayor estudia en Boston). Rigano pasó por el Congo, Su-dáfrica, Egipto, Venezuela, Benelux y Polonia. “En mi estilo de gestión, hago del trabajo una parte muy importante de mi vida personal. El argentino tiene tendencia a vivir en mayor confort, por lo que trato de sacarlo de ahí, empujarlo y estimularlo a la mejora continua en lugar de mantener el status quo”, cuenta el ejecutivo, oriundo de Messina y amante del arte. Aquí aprovecha para acudir a museos y muestras, aunque admite que de Italia extraña “la sensibilidad a la creatividad”. 
El desafío de manejar un equipo en el que él fuera una de las personas con más seniority fue lo que convenció a Fin Goulding de aceptar la vicepresidencia de Sabre Holdings en Buenos Aires. Irlandés/inglés, vivió en Ámsterdam, París  y Londres, en Europa, y en Chicago, Monterrey y San Francisco, en los Estados Unidos. “Soy un poco como un gitano: me gusta vivir en diferentes países y experimentar las culturas”, define. Desde la perspectiva de trabajo, entonces, se enfrenta al desafío de retener talentos en el mercado de IT, uno de los más competitivos. “Lo más difícil es aprender y estar al tanto de la política y la economía, porque es el tópico numero uno. En otros países, la gente le presta menos atención. Pero parte de mi trabajo es explicarle a los líderes de la compañía qué está pasando”, aporta. 

Su estrategia para integrarse a la compañía fue sumarse al equipo de running. El detalle: él corre maratones. “Me di cuenta que, incluso entre todos los jóvenes, resulté ser el más rápido. Como descubrí que en Buenos Aires hay una carrera prácticamente todas las semanas, me uní a otro equipo, lo que me ayudó a hacer amigos”, cuenta el ejecutivo, que no tiene auto y se traslada a la oficina en bicicleta o caminando.  

Nuevo hogar
Buenos Aires fue amor a primera vista para Víctor Zafer Dönmez, a cargo de la cadena hotelera NH en la región, nacido en Estambul (Turquía) y criado en Holanda. Llegó a la capital porteña luego de experiencias en Europa y siete años en Cuba. Se instaló en Buenos Aires con su hija en 2007, primero para dirigir el mercado local, Uruguay, Chile y Brasil. Cuando sumó la región completa, eligió quedarse en Buenos Aires, “a pesar de que, como viajo mucho, tendría que buscar un país más céntrico. Pero me siento como en casa”, asegura. Para él, su mezcla de culturas del Mediterráneo es la clave. “Aprendí a ver qué hay de bueno en cada lugar. Acá, son las relaciones interpersonales y lo caótico, en el sentido de intenso”, explica. Su consejo: mantener la esencia, enriqueciéndola con los sabores locales. 

A la hora de analizar el estilo de management, para Zafer Dönmez los principios de trabajo son iguales. “Lo que cambian son las herramientas, las idiosincrasias, la experiencia personal y la historia del país”, dice. En la Argentina, por caso, encontró un equipo joven que busca crecer y hacia ahí se orientó. Hoy supervisa 31 hoteles más dos en construcción, y está abierto a seguir viajando. “Tengo la maleta siempre hecha y me considero un ciudadano del mundo. Cuando decida anclarme, la Argentina es uno de los lugares que analizo”, revela. 

Por su parte, Bernardo Calvo, al frente de Monsanto para Latinoamérica Sur, asegura haber hecho “un curso intensivo de política argentina”. Es que, el día que aterrizó en la Argentina con su familia, para instalarse en su nueva posición, fue el del “voto no positivo” del vicepresidente Julio Cobos, en plena crisis del campo. “Trabajé en otros países de la región, pero acá la política está mucho más involucrada en el hacer negocios y el desarrollo de las compañías”, se sincera Calvo, de nacionalidad colombiana. Transita su segunda experiencia como expatriado: en 2005 vivió un año en México. Ahora, aunque sabe que su retorno a Bogotá no tiene fecha, disfruta de su experiencia. “El management tiene que ser distinto, porque acá todo el mundo está acostumbrado a argumentar con propiedad. Entonces, hay que instalar las ideas de manera que el equipo las adopte como propias”, explica su estrategia. Asegura que, una vez conseguido, “los argentinos llegan más rápido al objetivo y de una manera más estructurada”. 

Lo que destaca Jorge Cafferata, CEO de Xerox Argentina, es la estructura horizontal de las jerarquías. “Más allá de que uno pueda ser jefe de otro, en términos sociales, es más igualitario. Todos se siente con la misma capacidad de levantar la mano y hablar, y es bueno, porque es una tendencia mundial”, explica. El ejecutivo está transitando su primera experiencia como expatriado, aunque desde su Perú natal manejó parte del negocio regional. “Sin duda el entorno hace todo menos predecible, y hay que utilizar parte del día en temas no operativos. Pero hay oportunidades”, matiza.   Por caso, Antonio Álvarez Campillo, gerente General de Palacio Duhau – Park Hyatt Buenos Aires y oriundo de Barcelona, indica las diferencias en las preocupaciones de gestión según la región. En los Estados Unidos –estuvo en Atlanta y en Nueva York, donde abrió el Ritz Carlton de Battery Park– se centraba en la capacitación del personal. “Acá eso no es un problema, porque el servicio es mucho mejor que otros países. Pero tengo que mirar la inflación o, por las trabas de importaciones, encontrar los proveedores adecuados”, distingue. Álvarez Campillo está en la Argentina desde hace más de cinco años, ya que abrió el hotel que hoy dirige y estuvo al frente del otro establecimiento de la cadena en Mendoza.

Alfonso Zendejas, presidente de Bridgestone, centró su carrera en un enfoque regional: es de México, donde trabajó 13 años, luego se mudó a Brasil y, desde octubre de 2010, está en la Argentina. Solía venir de vacaciones al país, por lo que, cuando le ofrecieron la nueva posición, sólo tenía buenos recuerdos. Todos los días realiza el viaje entre Zona Norte, donde vive, y Lavallol, donde se encuentra la planta de la compañía. “Es una experiencia fantástica conocer equipos de trabajo en culturas diferentes. Todos somos latinos y compartimos similitudes, pero hay distinciones”, apunta. “Haber trabajado y vivido en economías sólidas de la región enriquece las experiencias de la compañía y da la oportunidad de hacer un management más estratégico a nivel macro, no tan enfocado en una economía o cultura específica”, concluye.



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