El juego de la silla, en versión ejecutiva

¿Cómo identificar a los candidatos de alto potencial y evitar salir a cubrir posiciones con profesionales externos? Estos son algunos de los interrogantes que abordó Paul Terry, vicepresidente de Global Novations. 04 de Noviembre 2011

Hoy más que nunca, la convivencia entre generaciones en el trabajo y la necesidad de implementar un plan sucesorio para cubrir vacantes en la empresa son temas que ganan lugar en la agenda de los CEOs. Paul Terry, especialista en Recursos Humanos y vicepresidente de Global Novations, brindó algunas claves durante un seminario dictado en septiembre en las oficinas de CCN, representante exclusivo de esta consultora de management en la región.

Altos potenciales
“La planificación estratégica de la sucesión es lo que evita que una compañía deba salir a cubrir una vacante con un profesional externo, invirtiendo más tiempo y dinero en la búsqueda que si hubiese recurrido a su propio personal”, destacó Terry. Para el consultor, la relación óptima se da cuando se logran cubrir el 80% de las vacantes con personal interno y un 20% de externo. De este modo, el tiempo de búsqueda se reduce desde un promedio de ocho meses hasta menos de dos meses.

Para lograr esta proporción, es preciso detectar quiénes son los altos potenciales en la compañía y llevar a cabo un plan de desarrollo, acorde a las competencias que requerirá el puesto, no ahora, sino tal vez dentro de dos, tres o cinco años. “No debemos guiarnos por lo que la persona rinde hoy según los actuales requerimientos del negocio, sino que debemos prever cuál será su rendimiento en los próximos años y qué skills se necesitarán entonces, en un contexto siempre cambiante”, apuntó Terry.

“Se tiende a promover a las personas que son buenas en su trabajo, pero no se les dan herramientas para liderar, trabajar en equipo y desarrollar a otras personas. Y esto es lo que provoca que los ejecutivos fracasen o no se sientan cómodos con sus nuevas responsabilidades”, apuntó el vicepresidente de Global Novations. Para el especialista, toda promoción debe estar basada un 70% en la experiencia laboral, 20% en su capacidad de construir relaciones y un 10% en su capacitación formal mediante un MBA, programas de liderazgo y otros cursos.

No obstante, antes de definir una promoción, “hay que detectar los perfiles más adecuados en base a las competencias que se requerirán en cada puesto; plantearse si pueden ser desarrolladas y cómo hacerlo”, destacó el consultor. “Esta cuestión es fundamental, dado que contratamos, recompensamos y desarrollamos a las personas en virtud de esas competencias”.

Sistema de evaluación
En este sentido, el especialista recomienda “definir un número limitado de competencias, entre seis y 10, que sean generales pero a su vez específicas del negocio y que sean medibles y observables”.

Las claves para una sucesión exitosa en la compañía son, de acuerdo al experto, cinco. La primera es ser proactivos y no reaccionar cada vez que se produce una vacante o se crea una nueva posición debido a los cambios en el mercado. Luego, es preciso tener un programa de detección de altos potenciales; contar con un sistema de evaluación de los talentos y un plan de capacitación y desarrollo para los altos potenciales. Por último, hay que establecer una forma de medición de los resultados.

Es importante, asimismo, que la firma desarrolle una “cultura de promoción de talentos”. Esto implica, fundamentalmente, “dejar de lado la visión estrecha que tienen algunos managers, cuyo principal temor es que un subordinado sea mejor que ellos", apuntó Terry. “Ofrecer oportunidades y desafíos a las personas es la mejor forma de promoverlas y lograr que se comprometan con la compañía”, destacó.

Inclusión y diversidad
“Las compañías inclusivas y bien gerenciadas logran mejores resultados que aquellas que son diversas, pero tienen un management pobre”, destacó Terry durante el seminario, dirigido a especialistas en Recursos Humanos y directivos de compañías. “Una cosa es la diversidad y otra la inclusión: una empresa puede ser diversa y no necesariamente inclusiva. La diversidad mayor se da actualmente entre generaciones, ya que las empresas en todos los países tienen empleados de distintas edades”, sentenció.

Actualmente conviven en las empresas las generaciones X (nacidos entre 1965 y 1982); Y (nacidos entre 1983 y 1994), Baby Boomers (de 1946 a 1964) y los Builders, nacidos antes del '46. “Conocer el perfil generacional, los valores y las expectativas de cada generación es fundamental para lograr que trabajen en equipo y cada una pueda dar lo mejor de su potencial”, sostuvo Terry.

El talento no tiene edad ni género y está demostrado que personas de todas las generaciones pueden hacer contribuciones importantes a una organización. “Sin embargo, en la Argentina (y en gran parte de América latina), aún se coloca la edad y género requeridos en los avisos de empleo; algo que en los Estados Unidos, por ejemplo, podría llevar a una demanda por discriminación”, destacó el consultor.

Se tiende a pensar que las generaciones mayores ocupan puestos de seniority y como tienen más experiencia deben formar a las que les siguen. Sin embargo, la irrupción de las nuevas tecnologías, y el manejo casi intuitivo que los más jóvenes hacen de ellas, ha dado lugar a una suerte de mentoreos cruzados en los que los ejecutivos senior aprenden de los más jóvenes también.

Mix generacional
La creencia habitual de que son las generaciones mayores las que aportan más en términos de liderazgo y estrategia fue derribada por un informe de Global Novations. “Las organizaciones que se concentran en atraer y retener a empleados de una generación corren el riesgo de alienar a otras generaciones que también son fundamentales para alcanzar el éxito”, destaca el trabajo. La premisa es concentrarse más en los puntos en común que en las diferencias entre los grupos. Tal vez la generación Y es la primera que se anima a plantear otras propuestas de valor además del salario. Pero más allá de la edad y los años de experiencia laboral, lo cierto es que todas las personas quieren flexibilidad, ser valorados y sentir que aportan a la comunidad con su trabajo.



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