El fin de las reuniones tóxicas

El fin de las reuniones tóxicas

Cómo afectan la productividad. Las soluciones implementadas por las empresas para acelerar la toma de decisiones y la búsqueda de la eficiencia. 02 de Diciembre 2011
En abril de 2010, los empresarios estadounidenses Jason Fried y David Heinemeier escribieron su segundo libro, Rework. Desde allí, los socios fundadores de la empresa de software online 37 signals plantean que las reuniones son tóxicas y reducen en gran medida la productividad de la compañía. El impacto fue inmediato, y se transformó en uno de los best sellers del país. La exposición que realizaron en TED es, hasta hoy, uno de los videos más vistos de la Web. Sin embargo, la problemática traspasó las fronteras y llegó a la Argentina bajo el nombre de “reunionitis”. Los consultores aseguran que gran parte de los gerentes de Recursos Humanos se encuentran en la búsqueda de la solución.

“La ‘reunionitis’ es la tendencia exagerada a creer que todos los temas se solucionan en el marco de reuniones que, en general, suelen ser largas, mal conducidas e improductivas”, explica Jorge Fernández Belda, socio de la división Change Management de CB & Asociados. La tendencia, común en las empresas argentinas, afecta directamente la productividad, debido a que se demora la toma de decisiones. “Hay culturas empresariales donde impera el paradigma de ‘reunámonos para ver cuándo nos reunimos’. Esto trae consecuencias directas en la producción”, agrega Fernández Belda.

Aunque en la Argentina no hay números precisos, en los Estados Unidos, la “reunionitis” es una enfermedad empresarial estudiada: según la Universidad de Arizona, se realizan 11 millones diarias en el país, y las principales empresas pueden perder hasta US$ 75 millones por año por ellas. Justamente, en el portal estadounidense payscale.com, mediante la herramienta del “Meeting Miser”, se cotiza el dinero que se pierde en las reuniones, según la ciudad de procedencia y los cargos de los participantes. Un CEO con un CIO de Manhattan pueden generar pérdidas de hasta US$ 9 por minuto. Unilever fue una de las empresas que diagnosticó la reunionitis y actuó utilizando la variable tiempo como eje central. De esta forma, en agosto del último año lanzó un programa para desarrollar una organización más veloz en la toma de decisiones y en la ejecución. “En los últimos meses, se revistieron todas las salas de reuniones con mensajes claros y directos orientados a lograr reuniones enfocadas, mejorando el uso eficaz del tiempo de los empleados”, destaca Verónica Carabajal, gerente de Talento de Unilever Cono Sur.

Sin embargo, la patología no sólo afecta la productividad, sino que también conduce a la desmotivación y frustración en la gerencia, que, según agrega Fernández Belda, dedica entre el 30 y 50 por ciento de su tiempo a reuniones. “Al salir, la pregunta recurrente es: ¿estuvo bien planificada y conducida? ¿Se lograron los objetivos perseguidos? Desafortunadamente, son demasiados los casos en los que la respuesta es negativa”, analiza. 

La consultora Tandem, dedicada a la toma de decisiones, asegura que en cerca del 50 por ciento de las reuniones no se llega al objetivo planteado. “Esta cifra significa que, para lograr una resolución, se deban organizar, como mínimo, dos reuniones”, agrega Diego Hagman, gerente de Tandem. 

Con un programa similar al de Unilever, el Banco Santander Río intenta mejorar la satisfacción y la calidad de vida de los empleados. “Los formamos en la Universidad Santander Río y producimos contenidos especialmente dirigidos a estos temas: reuniones eficientes, buen uso del mail, cuándo es conveniente usar el messenger, cuándo el teléfono y cómo ganarle una hora al día”, explica Natalia Mileo, gerente de Gestión y Desarrollo de las Personas de la entidad. Por otro lado, la compañía incentiva las videoconferencias, para que la tecnología juegue a favor de la agenda de los empleados.

Contra la “reunionitis” 
Fernández Belda advierte que, a la hora de tratar la problemática, es importante comprender la planificación, realización y el seguimiento de la reunión. Bajo esta corriente se sitúa Coca-Cola, que inició su campaña hace cuatro años, pero ahora la está profundizando. “Para la planificación de una reunión se deben tener en cuenta una serie de reglas: el material se debe compartir antes, no debe haber más de cuatro por día y debe cumplir un horario o terminar antes, pero jamás más tarde de lo previsto”, asegura Alejandro Melamed, VP de Recursos Humanos de la Unidad de Negocios de Latinoamérica Sur. 

Por otro lado, las reuniones deben ser programadas para días de semana, teniendo en cuenta la hora del almuerzo e intentando que no se sean después de las 16:30. En lo que respecta a la organización, Melamed explica que deben ser de discusión y los celulares quedan prohibidos. “Generamos una excelente recepción y los líderes respetan las iniciativas. Las reuniones disminuyeron considerablemente: las que antes duraban tres horas, ahora duran una, y se eliminó la participación de personas innecesarias”, subraya. Para que las políticas implementadas logren efectos positivos, Fernández Belda advierte que se debe instalar, aunque sea de manera informal, la figura del “facilitador”. “Será quien fije las pautas para que la reunión no se vea afectada por interrupciones”, explica. La iniciativa de Coca-Cola, impulsada desde el área de negocios, planea ampliarse y concentrar un grupo de empleados de todas las áreas para que actúen como embajadores de la iniciativa. “Es un cambio cultural que lleva tiempo”, agrega.

Aunque el remedio tarde en actuar, los consultores aseguran que, una vez que la nueva generación asuma el management, los problemas se terminarán. “Los más jóvenes exigen que se adelanten cuestiones por mail o por teléfono, e intentan suspender las ceremonias que se producen en las reuniones”, subraya Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom. Se estima que, para esto, todavía hay que esperar 10 años. Mientras tanto, los gerentes de Recursos Humanos deberán continuar con la lucha.



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